人员配置基本完成了,招聘确实不轻松,但是学到了很多东西。招聘只是万里长征的第一步,作为HR,要做的事情还很多。接下来就要对新员工进行入职培训了。一场有计划的培训能够提高员工的技能,培养员工的忠诚度,并为企业发展带来更多的可能性。对几百个新人进行入职培训也是很大的挑战。
岗前培训
简单点说也就是明确谁需要培训、为什么要培训以及培训什么。通常情况下,培训计划里面应该包括:培训预算、分析培训需求、确定培训课程、明确培训机构和培训师以及制定培训日程表,但是我们是初创型企业,没有培训预算,培训需求也很明显,就是要对新员工进行上岗前的培训,包括企业文化培训、行业知识培训以及专业基础培训。没有培训预算怎么进行培训呢?
没有培训预算就请不了专业的培训师,怎么办呢?我当时是这么做的,请人力资源部经理来做企业文化的培训,研发部经理来做行业知识以及产品的培训,生产部经理来介绍整个生产流程。培训日程表下发到每个部门,培训计划完成之后就是培训的准备工作了。
培训的准备工作是最多又最杂的,类似于投影仪、电脑、桌椅的摆放、签到表等,这些看着的小事往往到最后是影响成功的关键。不积累做小事的经验,就不可能获得做大事的智慧。大事与小事,本质都是相通的。人的一生当中,大部分时间都是在做小事,只有少部分时间在做大事。用做大事的心态做小事,小事也就成了大事。
没有设置考核的培训等于没有培训,有考核了员工至少能认真对待,对于我们这种初创型企业,又都是新进员工,所以培训进行的比较顺利。但是通过此次培训,我发现人事行政工作者大部分时间是在寻求各方面作用力的平衡,企业正常运营的背后,往往是各方面作用力平衡的结果,找准平衡点才能事半功倍,否则只能是徒劳无功。
外派培训
内部培训完了,生产岗位的人上岗之前得外派培训,外派培训的话就要注意人员管理、培训经费控制、培训机构选择和培训成果的管理。当时我们企业是生产部门所有新员工都出去培训了,然后由负责人统一管理,培训费用是和培训机构定下来的,员工外派参加培训等同于出差,所以公司对员工出差期间的食宿和交通等费用要作出相应的标准,我们的培训是没有证书的,所以规定员工培训回来要写一些培训总结。
外派培训最困难的就是外派培训协议的问题了,公司花了培训费用至少得让员工服务的时间长点,但是又得保证不侵犯员工的利益,因此要合理的设计外派协议,考虑好双方的权利和义务、受训者应服务的最短时间、双方违约责任等。一般情况下,培训费用少于5000元,协议约定一年时间就可以了。
培训协议就是一份企业与外派员工达成的契约。尽管培训协议不是万能的,且如果员工离职也无法限制,但通过契约规范各种利益关系,却是一个不可逆转的趋势。先小人,后君子在这个如战场的职场中,你若不肯先做小人,可能最后君子也会没得做了。
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