预算日期是指财务就绪的时间。如果客户还没有得到预算经费，意味着他们并没有把这些目标放在很优先的位置上。他们还没有想到花钱来做这些事。因此，你要帮助他们计算一下这些失去的机会会损耗多少成本。例如，如果他们设定了一个目标，想要每天节约1,000美元的劳动力成本，那么如果没有实现这个目标，就意味着每天多花1,000美元的成本。当客户的完成、开始与预算日期确定后，问一下何时可以最终决策。
决策日期是客户对是否实现目标下决定的时间。有时客户会要求你提一个建议，但这并不是其迫切性或决策日期的信号。各种事情之间并不总存在着关联。当你把所有琐事都推到一边，在客户规定的时间内全力以赴完成其任务时，你（尤其是你的销售支持团队）就会更好地体会这一区别。对你工作的回报就是：客户把你提供的数字放入下一个年度预算里，并向你表示真诚的谢意。
投资
客户会出多少钱来实现这些目标？
客户的预算金额引出了以下问题：
●客户是否留出了资金来实现这些目标？就像预算日期一样，它显示出客户的迫切程度。
●客户留出的这笔钱能否实现其目标？你需要确定，客户是否胃口很大钱包却很窄。同样，数额越大，看门人、拥护者与最终决策者由不同人扮演的可能性就越大。
● 谁负责分配资金？这个信息会帮你确定最终决策者。
●客户如何确定预算数额？要尽量了解客户心中是否已经有了具体的产品。竞争对手是否已经提供了产品的选择或提出了具体的预算数字？
●实现这一目标的资金是来源于经营性预算，还是一项资本投资？从某项已批准的经营性预算中拨款会降低决策层次，而资本投资则会提高决策层次。前者通常会使看门人或者拥护者成为最终决策者。
此外，经营性预算会加速销售的达成。如果客户将资金从资本投资抽到某经营性预算中，以实现某种目标，那么销售时间就会缩短。他们不需要请求拨款或获得批准，因为这两项都已经得到了。你的定价策略以及支付日期会决定这是一个资本投资还是项目经营性预算开支。例如，你可以让客户从一个经营性预算中拨款，并将支付日期定为两个财年，这样的支付期限降低了批准的级别，因此也就有利于让拥护者或者看门人做出决策。
成败关键
在过去有着类似目标的案例中，哪些是成功或失败的，原因何在？
客户与你一同分析，在过去具有类似目标的案例中，是什么原因使他们完成或放弃了项目。这一分析有助于双方进行实事求是的审查，看一下他们的目标是否可能达到，以及获利的程度。如果客户认为目标是值得去追求的，那么他们就会尽力“复制”原先成功案例的模式，并避免重复曾经犯过的错误。
该筛选指标同样告诉你，你正在合作的对象扮演的是什么角色。看门人通常不会明白，为什么以前追求某一目标的行动会失败；拥护者与最终决策者则对此心知肚明。根据失败的经验，你还能合理地解释成本的由来，以及可预期的收益，从而获得客户的认可。
满意度评估
客户如何对目标是否已达成进行评估？
对于客户和你而言，这个筛选指标是你需要掌握的惟一最重要的信息。这会让你了解，他们对目标的实现与否是如何进行评估的。
你已经和客户谈了不少有关前八项筛选指标的事了。对于决策者在评估系统与可预测利益方面所设定的日期与资金的先决条件，你也已做了总结。这一总结实际上就形成了目标达成与否的评估标准，并为实现他们的目标设定了条件。它还为客户提供了一个机会，以确认实现目标所需的条件都已明确（或补上遗漏项目）。
将可估算的利益与价格、运输等结合起来，就可以抵消竞争对手更低的报价，或在没有竞争对手的情况下证明你报价的合理性。你还可以用预期收益来抵消竞争对手更快的发货日期、已建立的交易关系或变更交易的成本。例如，如果你的产品需要更长的发货时间，你得向客户表示（假如可能的话），即使有所延迟，在6到12个月的期间内，你的产品会比竞争对手给他们带来更多的可估算收益。
一旦实现了预期效果，客户诸如“我希望这能解决我们的问题，或实现我们的目标”之类的焦虑就会烟消云散。它同样会消除你的焦虑，不用再考虑“我希望我的产品能满足他们的需求”这样的问题了。让对方失望或未能满足相互期望的风险消失了。当你为客户所做的估算成为现实，你就再也不用说“抱歉”了。它会为你带来回头生意，以及长期、忠诚的客户。
筛选指标与目标一样重要，而且互相之间有着紧密的关联。你与客户能够藉此发现，目标是否有实现的可能，你是否能够帮助客户完成这一任务。
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