全文总计2202字，需阅读5分钟，以下为今天的益问益答：
标杆精益·益友会无锡分会
谢善龙：
找到关键点。
1.为什么要执行，执行的好处是什么，所有人都会围绕一个或多个目的去行事。
这是关系到他们最基本的利益（物质，金钱还是其他）连这些最基本的都没有搞懂，谁也接受不了。
2.可能他们已经习惯之前的，在没有体验到改变的好处，他们选择观望，人的弱性之一，出现这种基本上都属于企业文化远景不明确。
3.可能他们没有相应的培训，无法清晰的了解知道评判现状（无法认清或不具备认清的能力），又如何去改变，更谈不上执行，这错在其直属领导。
标杆精益·益友会重庆分会
刘明军：
首先应该对班组长角色进行认知，由主管进行教育训练，现场讨论，自我认识。
其次，要通过考核机制进行管理，对工作目标进行量化，责任对价机制。
让犯错误的班组长更加重视工作质量，避免后续再犯同样错误。
同时，也要制定激励制度，及时有效地有感激励，让正能量、有能力的班组长表现得更好。
标杆精益·益友会河北分会
李军伟：
根据多年的实践来看，管理实际上是管好自己、影响他人，所以不存在班组执行力差的问题，
要改变别人的思想或者习惯，需要“影响力”，国人嘛，有些人需要带着做两遍让他们让他们感受一下成功的乐趣，
有些第三遍还做不好的属于能力和“态度范畴”要采取行政措施了（调整），对于企业，不可能指着同一批人在不同时期都能轰轰烈烈的干出漂亮的事业来。
标杆精益·益友会深圳分会
郭贞：
1. 培训班组干部，提升管理技能及意识；
2. 成立专家辅导小组，对其现场辅导；
3.制定评比激励机制，提升管理干部积极性。
程罗华：
尊敬的各位专家，亲爱的各位益友。我浅谈下我个人的观点。
1. 先人后事，先复盘班长的技能，进行人岗匹配。 运营人才技能矩阵图找到缺失。 做定向的辅导和OJT培训。
2.设定几项班长的关键考核指标，每日复盘，前期先给予激励措施。设定进步奖，优秀奖。打造良性的PK极致。
3. 每日下班后组织做的好的班长进行分享，组织晚上夜宵谈谈感受，了解班长的真是诉求，有哪些困难和瓶颈。
4. 先算后做，人均产值，人均产能，标准工时，人力配置等，前置准备，备线，以及风险评估。
5. 班组早会激励和士气提升，标准化。
6. 班长的关键流程梳理，先僵化，在固化。然后优。在标准化。
7. 班长技能复盘后，就要开始育人，培训人。育人先育心，从道的层面开始，强调知行合一，思维方式非常重要。术的层面就是要在实战，战火中去训练。
8. 树立典型和标杆。
王聪：
这个问题很普遍，班组长是执行层，如果班组长能靠自己的力量，达到案例中的期望值，至少要有部门经理的水平了吧。
所以应该反过来想想，班组长必须做什么，管理层必须做什么。才能改善这个问题。
要管理层先建立系统。不能上来就发挥班组长，不然，系统中的特殊原因过多。
没有节拍，没有物流，没有布局，怎么做标准作业呀。先做做作业标准吧。
戚家荣：
1.这样的班组长并不具备班组管理能力！换人或者培训！
2.班组长主要工作是维持，就是靠执行力！
3.在维持的基础上对问题进行改善！但是必须得到认可！4这个企业主要还是管理层面不作为！
许继：
从描述看，问题抛出者对管理的认知还是浅薄的，更谈不上对牛弹琴，班长就是执行层，不是思考层，也不是规划层。
企业想改变现况，就拿出应有的态度，挖大牛或者请咨询。
工艺系统和计划系统薄弱的企业，特别喜欢声称班组建设，每当我看到既能当爹又能当妈的班长，我都哭笑不得，班长的能力越大，对一个企业的发展伤害越大。
之前遇到一家国企，由于公司层面技术，质量，物流不作为，生产部自己组建工艺，质量，计划，推进工作，
虽然可以运行，但是很不专业，咨询入场，老板要求公司层面职能部门对接，结果一对接傻眼了，资料都不是最新，管理也是失控，
最真实数据在车间，还要求着生产提供，生产反制，内耗严重，典型国企 工艺是标准作业的破坏者，操作工只是执行者，他来破坏就完蛋了
没见过称职工艺的价值体系，会夸大操作工在精益管理中的作用，轮不到操作工来破坏标准作业，建立者才有资格破坏，这里的破坏指的修正，改进。
只有工艺设计错误，低级才会有操作工识别出来的机会，很多人看到现象以为是原因，开始大搞特搞班组建设，让班长推动精益，这里没有歧视的成分，
但是就班长职能而言，不具备这个属性，因为他的信息来源有限，正因为如此，他只是执行层。
换句话说，只有执行层面出了问题，才需要班组建设。
标杆精益·益友会北京分会
吴志宁：
把这个“你”换掉。把一堆杂乱无章的任务扔给班组长，指望他们用很聪明的方法做好、做顺，结果不理想是不奇怪的。
首先，既然认为计划排得不合理，那就要推动计划部门把计划排的可以执行。
至少保证任务量是可以完成的。其次，如果涉及到设备复用和工序间等待，是不是在车间层面上建立工序计划？
分解下来后，班组长就是按照明确的计划按时完成生产任务。
再者，如果认为班组长能力不行，依据是什么？可以先建立这个岗位的技能矩阵。
根据每个班组长的现状建立培训、考核计划。能者上，庸者下。车间的正气就能够树立起来。
否则一方面觉得没人可用，另一方面又离不开这几个“歪瓜裂枣”，就尴尬了。
标杆精益·益友会陕甘宁晋分会
刘一品：
好的班组长是企业自己培养的。
王日辉：
别不拿班组长当干部，晋升渠道，外聘渠道也要改革创新。要明确班组长的工作职责。
王冬良：
1.要提高班组长的学习兴趣和公司的制度、流程；
2.提高班组长的责任心、执行力；这些的基础是合适的工资待遇和绩效考核。
3.目前，以个人兴趣和强制培训结合，实在无法改变，那只有舍弃不用！
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