传统上多元化被分为同心多元化、横向多元化、纵向多元化、混合多元化几个大类,具体特征参见表1。每当我们在谈论企业多元化战略时,通常就是指以上其中的一种,从传统的认知可以看出,多元化是基于现状出发的,就是你现状有什么就做什么,包括技术、产品等,这是我们传统对多元化的典型认识,稍后笔者会指出传统认知的致命缺陷及对多元化的误解。
表1 多元化类型及其特征
类型 | 特征 |
同心多元化 | 企业在原有的技术、特长、经验等发展新产品,增加产品种类 原产品与新产品的基本用途不同,但它们之间有较强的技术关联性 |
横向多元化 | 企业利用现有市场,采用不同的技术来发展新产品,增加产品种类 新产品与原产品用途不同,新产品与原有产品向同一个市场提供 |
纵向多元化 | 企业向其原料或下游环节、流通领域环节拓展 原产品与新产品的基本用途不同,但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性 |
混合多元化 | 新产品及新业务与现有的产品、业务没有技术、市场、业务上的关联性 |
除了概念上的界定外,Rumelt(1970)在Wrigley研究基础上给出了关于多元化的统计界定(参见表2),但是统计上仍然存在一定的难度,理由是如何界定业务是一个难题,是从技术关联性或是产品还是什么?这也许是一种吹毛求疵的说辞,但是确实说明清晰地边界,这种边界的模糊性尤其随着互联网的兴起、互联网时代的到来而变得越来越明显,跨界发展成为一种趋势,这个时候说专业化优于多元化就存在问题。
表2企业多元化战略分类
类型 | 界定比率 |
单一业务型 | RS≥95% |
主导业务型 | 95%>RS≥70% |
相关业务型 | 70%> RS,Rr≥70% |
非相关业务型 | 70%> RS,70%>Rr |
资料来源:转引自王布衣,沈红波(2007)[1]
多元化实施成功的全球典范要数GE,其业务领域涉及制造、能源、工业和服务业,而多元化经营失败的例子则比比皆是,比如前面提到的巨人、三株等,而最近几年两面针也因为“双面胶”多元化困境而受到关注。
曾被誉为国产牙膏第一品牌的两面针在鼎盛时期,曾占据全国第三的位置,并于2006年达到销量最高点,销售额达3.12亿元。但是,从2007年,两面针开始走下坡路,截至2012年上半年,两面针牙膏销售收入仅有0.46亿元,市场份额跌至不足1%,其走下坡路的原因被归结为“双面胶”困境。一方面,牙膏等日化主业不振;另一方面,多元化的努力不仅未见成效,反而深陷泥潭。
2010年,在两面针成立30周年庆典上,马朝梅曾高调喊出,公司将根据实际情况开展“二次创业”,以做强主业、做大纸业为战略规划,全面优化产业结构,促进现有日化、精细化工等“八大产业”的发展。2013年上半年,曾任柳工集团副总裁的钟春彬空降两面针,接替公司原董事长马朝梅,执掌两面针。钟春彬上任之后,还是对两面针进行了一番大刀阔斧的改革。其中,最显著的变化就是将两面针之前的八个产业板块,整合成了五个,换言之,也就是将两面针原有的口腔护理用品产业、洗涤用品产业、旅游用品产业、生活纸品产业、医药产业、精细化工产业、制浆造纸产业和房地产业八大业务板块,整合为大日化、造纸、精细化工、医药和房地产五大板块。[2]
当看到这样的案例时,我们通常会把“失败的原罪”归于多元化,然后大肆攻击多元化如何风险高、如何的资源分散、如何的精力分散等一堆毛病,仿佛多元化原本就不应该出现,但是我们从逻辑上根本得出这样的结论,因为开展多元化经营取得成功的例子也不少,包括美国GE、IBM、中国的复星集团、韩国三星、日本的综合性商社等等,而开展专业化失败的案例也不少。
实际上,这是传统认知的致命缺陷。第一、传统认知基于现有基础出发,是从现在展望未来。本质上,很多多元化失败的原因并非在于多元化本身,而在于战略认知方法的局限。第二、传统的战略观局限于战术层,而非真正的战略。很多企业的失败往往是缺乏整体战略规则和整体战略设计,换句话说企业多元化失败往往是缺乏战略。第三、传统认知太注重业务层的相关(即技术、产品、市场销售层面的相关),很少考虑到模式层、规则层的相关,而这些层面的相关对于多元化企业尤其重要。
[1] RS=企业最大业务销售额/企业销售额;Rr=企业一组最大业务的销售额/企业销售额。转引自“王布衣,沈红波,公司多元化国外文献综述[J],技术经济与管理研究,2007年第2期。”
[2] 彭甜甜,两面针痴心多元化陷双面胶困境牙膏日化主业不振[P],第一财经日报,2014年1月21日。
[3] (美)迈克尔·古尔德,安德鲁·坎贝尔等著,黄一义等译,公司层面战略:多业务公司的管理与价值创造[M],人民邮电出版社,2004年版。
[4] 迈克尔波特著,陈小悦译,竞争优势[M],华夏出版社,2005年版,P308。
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