任正非曾经公开反思说：“以前华为末位淘汰的全是员工，每个月把员工干掉10%，后来我发现根本没有用，真正要淘汰的应该是干部，后来华为每个月淘汰10%不合格的干部。这么做之后，团队的氛围发生了巨大的变化。”董明珠也说：“杀掉一个高管，比杀掉一百个员工更加管用”。

干部班底是企业兴衰的源泉，一个低沉、沮丧的干部，不可能带出来有状态的团队。所以，老板不要总盯着基层员工，要把团队改革的焦点从员工团队移到干部团队上来。

任正非说：“要让员工状态好，先让员工赚到钱。”想把干部变成能独当一面的大将军，首先要让高管赚到钱，给高管设计多维度的薪酬结构，然后通过每一笔回报撬动对干部的需求。

假设，某位高管的薪酬=基本工资（5000）+考核工资（1000）+绩效工资（3000）+管理提成+分红奖金

1.基本工资，撬动该高管对团队的管理，保证的团队不亏损。

假如，10月份，该高管带领的团队，达到了盈亏平衡点以上，则5000元的基本工资全额发放，如果没有达到，只发3000元。

2.考核工资，考核对价值行为的落地，而非业绩，确保团队在做有价值的事。很多公司，年初在会议上谈的问题，年底还在谈，原因就是干部的不作为。怎么办？

每个月在公司内部召开干部改善会，每个干部提出希望公司调整的需求，如果需求通过，分管的干部负责落实。假如该高管在10月的改善会上收到了4条需求，那么11月的改善会上，如果4条都做到了，1000元考核工资全额发放，做了2条，只发500元。

3.绩效工资，绩效考核有四个维度，除了业绩完成情况，还有团队、服务，系统；只有把这个层面都做好才是合格的高管。

每个月从业绩、团队、服务、系统四个方面给干部打分，满分100分：
60分以下，考核系数为0，绩效工资为0；
60-69之间，考核系数为0.6，绩效工资为1800；
70-79之间，考核系数为0.8，绩效工资为2400；
80-89之间，考核系数为1.0，绩效工资为3000；
90分以上，考核系数为1.2，绩效工资为3600；

4.管理奖金，将团队业绩目标和领导的收入挂钩。

每个月给团队制定三级目标：底线目标、标准目标、冲刺目标。如果没有完成底线目标，领导的管理奖金为0；完成底线目标，领导的管理奖金为净利润的1%；完成标准目标，标准目标以上的部分，给领导提成2%；完成冲刺目标，冲刺目标以上的部分，给领导提成3%；（注意，这里全部是净利润，而非销售额）

假设，10月份，公司给该团队定的底线目标是200万销售额，标准目标是400万销售额，冲刺目标为600万销售额，公司的利润率是20%；团的队实际完成业绩为700万，则他10月的管理奖金为：（400×1%+200×2%+100×3%）×20%=2.2万

400是低于标准目标的部分，按1%提成；200是标准目标和冲刺目标之间的部分，按2%提成；100是超过冲刺目标的部分，按3%提成，20%是该公司的利润率。

5.分红奖金，前面四个每月一发，分红奖金每年一发，通过分红让高管有成为公司股东的机会，阿里有十八罗汉，腾讯有五虎上将，没有一个老板可以单打独斗干成大事。

每年年初，老板制定年底的分红预算：比如，2021年拿出公司净利润的20%做年终分红，如果2021年，公司的净利润是1000万，总奖金为200万；如果净利润是2000万，总奖金为400万；把年终分红和年度业绩目标挂钩。然后每位干部的分红奖金=（个人平均绩效系数/干部团队平均绩效系数总和）×总奖金！

这就是整个的高管薪酬设计，有智慧的老板从来不给员工下达目标，因为员工不关心老板的目标是什么，他们更关心完成目标的好处是什么。少管理，多激励，钱分好了，员工就会进入自我管理，自我驱动的状态。

除了高管薪酬法，还有①用奖金来驱动目标达成的目标冲刺法；②用超额分红来驱动目标超额完成的超额分红法；③激活团队底层动力的房车奖励法；④用驱动企业文化的落地即时激励法；⑤驱动公司人才裂变的伯乐奖励法；⑥激活公司职能单元的团队激励法。

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