企业的存在通常有三大要素，就是项目、人和资金。但是在这三种要素都满足的情况下，企业并不一定能够顺利的发展下去，笔者就这些问题浅显的议论，不足以说明问题，权且当做抛砖引玉吧！
先让我们从企业的寿命长短来看这个问题吧，潘承烈教授说：前几年我看我们国家的中小企业，主要是民营企业，它的寿命多长呢?平均只有2．9年，这些企业，今天在经营，也不知道明天怎么样，完全是被市场推着走的。所以他起来不知道什么原因，垮台的时候也不知道什么原因。所以现在我们考虑新的十年，如果我们的企业能够掌握主客观规律，走好十年的话，我想不仅仅是十年，可能再有后面的二十年，三十年，就可以一路走下去……
潘前辈的理论讲了很多，但是我个人认为最主要的关系还是企业的创始者或者是掌舵人的思维，我认为80%的责任都在企业的领导者身上。常言说，什么样的元帅带什么样的兵。这个话带了刺，可能对于有权杖领导人会不屑一顾，认为权杖的拥有者不会有错。可是领导者并不是上帝，大道的原则是平等的，就是必须承担后果。
让我们从以下的一些方面来看看事实吧！
企业的项目问题，企业创始人对于项目考核评估是考虑的哪些因素呢?一般情况分为宏观观察与思考；另一方面是对于微观市场的调研，投资资金的评估。在项目的寻找中，中国企业只是停留在浅显的思维角度或者说从经验的角度去判断这些信息，从一些失败企业的过往我们知道的情况大多是这样的。
企业虽然创立了，企业的项目也已经确定了。但是企业的战略又是横在领导者面前的一个问题，在中国的企业中战略问题大多数是确立销售任务等一系列的指标。不可厚非，许多指标都是靠数据来体现的，但是有没有更进一步去认证战略的合理性呢?在中国的企业中都是一家长管理为特色的管理方式，在这样的管理背景下有多少企业能够容纳反对的声音呢?稍微容下了这个声音的企业有了长足的发展，这就是甜头。企业的利益分配如何?员工的远景如何?这些问题直接牵涉到人才的拥有程度和离职率的高低。不要忘记了，企业的三大要素中的人是很关键的，人是资本不是成本，这是中国企业的掌舵人应当改变的思维问题。
在企业运行的过程之中，我们的组织设置问题。在创业之初一个人做两个人的事情甚至更多，但是这个时候的执行力很畅通，效率很高。到了企业有了一定规模的时候问题就出现了，组织的层次多了，领导者很难再和基层员工见面了，官僚思想出来了，办事的速度缓慢了。开始了像封建社会的皇朝制度一样，你说这样的企业能走多远呢?即使向前走也是一步三停留啊！真正有能力的人在这样的环境也是呆不下去的。
员工在企业不知道自己在这里的收获，跟普通的劳工没有区别。不能够给员工带来希望的企业注定要年年为招工发愁，但是如此恶性循环发展的企业，成本怎么能够从管理上实现降低呢?
管理的定义问题，在中国的企业里面是非常严重的问题。除了上面说到的官僚问题之外还存在对管理定义的错位理解，在员工的管理过程当中没有合理有效地利用资源。是导致产品质量降低，成本上升的关键原因。
中国的企业要提高自身的竞争力就得提升领导人的个人修养。一个企业家做企业的目的就是要为更多的人谋取福利，为客户创造价值，为社会创造价值。最终实现个人的和团队的最高精神愿望，做一个受社会尊重，受群众好评的企业家。
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