有人说，建筑是一项遗憾的工程。作为医院基建者，能做的就是努力探索，尽量少留遗憾。
山东省千佛山医院
作为一名合格的基建管理者，如何管理一个新建项目？拥有22年医院建设行业工作经验，先后参与过山东省千佛山医院综合服务楼项目和山东省千佛山医院儿科手术楼项目的山东省千佛山医院副院长、高级工程师徐民，这样说~
建立工程项目领导小组（院领导+部门负责人）和工作小组（基建科+财务+纪检+审计+招标办），也即形成“一把手”+分管领导+基建团队体系。
主要领导须尽责。要定期巡视听汇报，强化支持与监督。一般不批评，批评就直指痛处，并且还要做到清楚项目进度，明白项目节点。
分管领导须尽心。分管院长须把主要精力放到基建上，多听多看多学习，不能成为门外汉。
基建人员须尽力。基建人员更要多学习多交流，多与使用科室的医护人员交流，实现基建与医疗完美结合。
顶层制定项目工作计划表，明确每个阶段任务，并明确主责任人，在计划落实过程中出现任何与原计划有出入的地方都要及时向上级汇报。
设计在可研论证阶段就要精准定位，一定不能流于形式，否则更改设计方案频繁，会给后期审计、调查带来诸麻烦。
而且设计时间要充足，决策阶段要迅速。不要因为决策慢造成进度偏差。
总体规划设计靠理念。无论改建与新建，总体规划先行，分步实施，并且总体规划一定要有前瞻性。
单体建筑设计靠经验。选择有医疗设计经验的公司，省心、省力、省时、省事，可以最大程度的避免设计错误。
专业工程设计靠实力。现在专业工程公司很多，挂靠的也很多，采用一家设计、多家点评的方式，能最大限度的保障工程质量。
总包队伍看级别。实力、信誉、资金、质量、进度、安全保障是考量一个施工队伍实力的标准。医院一把手要立场明确，对事业负责。
分包队伍看实力。现在项目分包多呈现挂羊头卖狗肉的乱象，挂靠成为主流。医院在招标前必须深入了解，搞清楚谁是经纪人、谁干活。对分包队伍多做了解的同时，恪守莫伸手、莫夸口的底线。
项目经理看水平。原则是不轻易做人员变换调整，但能力不行就要马上换。
基建材料按供应方式可分为甲指甲供、甲指乙供，乙指乙供三种。
甲指甲供：能最大限度的节约资金，但存在管理难度大、风险大的弊端，属于出力不讨好的类型。
甲指乙供：可实现材料质量有保证，工程进度有保证，但与乙方协调过程比较困难，而且容易出现扯皮，相互推卸责任的情况。
乙指乙供：这种方式对甲方来说是最省事的，但将来也是最麻烦的。主要存在材料质量无法保证，建设与运营脱节等问题。
工程等设计、等施工队伍、等材料现象比比皆是。通常，完成一项招标，如果顺利需要四个月，如果不顺利就会花费半年，因而一定要提前进行招标策划。
事前论证要充分，这期间可发动院方、监理、公司、邀请的专家共同参与，群策群力，对进入项目各方的资格门槛、项目的参数指标、数量大小及评分办法等进行全面论证，达到整个工程项目客观、公正、易操作、少投诉的目标。
重要节点把控。通过制作网络图、时间表，进来一个队伍、完善一次计划。明确时间节点，如基础、主体、安装、装饰，造势、鼓劲（冲刺条幅、显示屏）等。
专业公司早进。专业公司最大的特点就是进入状态慢，因而专业公司一定要尽早进入。
会议制度推动。中国人习惯通过开会这种方式来彰显一件事的重要程度，晨会、监理例会、专业内会议、跨专业会议，质量会、安全会、评比会，进度约谈会必不可少。
重大变更，超概算，未概算项目一定要走决策程序，并完备支撑材料，说明这是投资因素造成的偏差。避免给工程竣工决算审计阶段招来麻烦。
注重招标效果。采用同质分段式招标方式，比较式管理、比较式学习，“一统天下，分而治之”，避免吊在一棵树现象。
应用新材料和新技术。
项目建设前就要明确建设方、监理方、总包方、设计方、勘察方五方责任。
具体包括：建设方决策协调主体责任、监理方日常管理监督责任、总包方质量安全进度责任、设计方规范实用创新责任、勘察方实事求是服务责任。
常在河边走，哪有不湿鞋。基建项目管理者一定要做到明确一根红线、织密一张网络、完善一种机制、抓住一切机会、用心一声提醒、教育每一个人。
每一个医院建筑的背后，
都有一个早已炼造出金刚不坏之身的团队，
每天面对着
工程进度推进慢，资金分配难、医院功能不断被修改等等
来自各方的压力......
但我们仍然坚信，有千千万万的医院基建者仍坚持心中最初的信念，为从事这份事业感到骄傲！
有哪一瞬间，让你觉得作一名基建者值了，医院基建是你将为之付出一生的事业？欢迎您在评论区留言参与。
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