链家成立于2001年，但在2000年时已经有了homelink.com.cn（链家网的前身），当时主要做展会和网站。二手房行业特征：价格高（房屋在所有消费品中价格最高），频次低（一生之中买房次数有限），非标准化，基础设施差。
行业内建立标准的维度（物件，人，服务），公司未来希望在这三方面建立标准。标准化行业护城河不会太深，公司凭借线下优势建立起强大护城河。
交易当中角色痛点：
1、业主的痛点：销售周期的确定+价格的确定+撮合效率。链家为了保证销售，雇佣大量经纪人，采用由单兵到集群合作式的管理方法，实现规模效应；链家为了保证价格有效性，把真实房源价格全部公开；链家保证撮合效率选择大量公开真实信息，并通过经纪人线下撮合。房产经纪服务由信息、劳务和服务构成，信息价格越来越低，但是劳务价值长期存在，主要是撮合，服务比如风控、金融等，链家的收入来源有一块是服务收费，其中代表性的有金融服务。北京经纪业务中30%左右的非按揭金融产品渗透率；
2、消费者痛点：信息透明+真实信息+撮合效率。客户通过大量看房消除不确定性，链家解决信息透明和真实性的问题采用内部合作，经纪人之间共享真实房源信息，公开大量的与消费者购买相关的决策信息。购房行为中决策是比较重的，结果导致市场需求交易服务和撮合效率，买家卖家的需求决定了经纪人的价值是长期价值会一直存在。
3、经纪人痛点：客单价*边数*提佣。市场中客单价对经纪人很重要，其次是边数，例如买家负责人可以拿到一边，卖家负责人又拿到一边，一单平均7个边，北京单边比例大约在4.0，一笔经纪业务成交当中平均有4个人可以参与到业绩分配，链家经纪人平均每人每月有两次参与分配机会。链家把大量的收入分配到经纪人，链家目前的提佣比例从30到75，这几项保证对经纪人的吸引力，形成网络效应。低费率是不可能出现分工的。
4、经营者痛点：市占率=报盘率*报盘成交率，通过各种方式拿到更多的报盘，报盘率达到30%以上互联网才会发挥作用，链家在北京报盘率达到90%。
5、互联网线上线下利益不一致，线上希望信息透明，线下经纪人希望信息不透明，OTO要实现拟合线下线上之间的关系。这需要线下能力强，线上能给线下定规则。
6、产业链的问题：获客成本怎么降下来？拥有客户是关键，链家通过经纪人和掌上链家APP比其他同行业企业拥有更低的获客成本。链家做一手房原因也是因为能够给开发商提供较低的获客成本。
7、链家=链家网+经纪人。行业想做的好，首先线下必须足够强，线下管理比较关键，其次是线上必须为线下制定规则，链家线上做的好是因为链家线上能给线下提供很强服务，强支持。
8、链家提供的房产交易服务：新房+二手房每年大约10万亿交易额，其中4万亿二手房，6万亿新房，发展到2017年6万亿二手房，4万亿新房。链家目标是搭建巨大的线下交易场景，今年上半年链家交易额2600亿，新房几百亿，二手房交易全年大概率超4000亿，今年新房希望成交上千亿，17年新房希望达到成交1万亿，2020年希望达到2万亿。
9、链家提供的房屋资产管理服务：瞄准全国200万亿存量资产，通过自如网，丁丁租房，上门O2O。自如的目标是一段时间后管理10万套房屋资产。
10、链家提供的房产金融服务：目前已经实现超过30%的金融产品渗透率，链家通过强大的线下交易场景与资产管理，行业只有一张央行发的第三方支付牌照在链家（理房通支付），目前为400亿以上的交易资金提供了托管服务，每天提供5亿左右资金托管服务，做金融最主要的原因是让交易边的更平滑，提高房屋的换手率。
11、链家创造了什么价值：链家提高了房屋的换手率，提供的服务释放的更多房源，让经纪人变的受尊重，但核心的变化是能不能从纯粹的销售转变成交易服务。
12、让交易变得容易，链家通过公开信息数据，尽可能消除不确定性，同时承诺客户遇到相关问题会予以退款，提供相关的按揭，垫付等金融产品，让交易变的更平滑。
13、让居住变的有品质，提供标准风格装修，房东有长期价值，租客有长期价值。
14、让经纪人变的有有尊严，长期与经纪人建立起联系。
1、+互联网与互联网+：+互联网就是homelink，互联网+就是链家网，+互联网就是信息化，互联网+是在线化。
2、对线下深入理解才能做到线上的升级。
3、全新的平台要结合中国特色定性，O2O的定位是什么，怎么搭建这些。从用户来说，为买方、卖方、经纪人三方服务，行业需要提升三边效率，从架构上来说，做好网络，经纪，新房和金融的四个架构。
4、去公司≠去中介，互联网时代不需要这么多后台，用平台来替代公司。因为行业获客有四五成在线下，所以经纪人是客户，客户是经纪人，门店仍然需要，且综合成本比线上获客成本要高。
5、行业内盘、客、人的数据最重要，有了这个数据基础才能衍生出更多的服务，所有服务都需要机遇线下有相应场景，能够掌控这些环节。
6、互联网是工具，房产交易受低频，高客单价的限制，经纪人工具是高频，低客单价。
7、怎么优化楼盘分配，Q房盘客人掌控能力更强。
8、链家类似封闭的IOS，Q房类似开发的安卓，链家从01年到现在，拥有6万经纪人，Q房目前拥有1000家电，2万5千人，Q房目前一年开拓了15个城市，包括香港。中国市场纵深较长。
9、去年到今年从6亿做到20亿；模式升级：扁平化升级，C端创新空间有限；创造价值主要通过新增产品，新增服务，降低成本，房地产互联网行业只有通过降低成本的方法创造价值。
10、链家通过并购的方式，Q房通过开发的方式，直营和加盟两条线实现拓展；Q房现在培育新的生态圈，Q房的系统是为行业拆分模块，更模块能够灵活组配，可以针对不同城市情况适配给经纪人不同功能组合。
11、未来经纪人作用的形态—云盘化：自带信息、不装系统、实时在线、自由协作。
12、最终生意要讲究效率和质量，然后就是单店盈利，因为Q房是合伙人制，所以更注重单店是不是盈利，哪家店盈利，Q房就能够在当地形成布局。
13、成交仅是开始，连接一切，资产管理和租赁Q房目前不做，金融有基础再做，装修是与其他人合作。
公司成立于2012年，主要做一手房线上和线下的房地产O2O全民众小贷平台，好屋中国是全民经纪人平台，平台上有400万+经纪人，有20%专业经纪人，以中介为主，80%全民经纪人分布在各个行业中。有8000+合作中介机构，有150+合作开发商，全国百强开发商均与好屋有合作，1000+合作楼盘，目前覆盖6大区域，全国有62个城市有合作项目。公司14年获得软银数千万美元投资，创行业A轮投资记录。
线上营销体系分为：全媒体，好屋合伙人，好屋官网APP和抢钱宝，线下营销体系分为：线下租售中心，销客和好屋金融。线上和线下之间有两个产品：抢客宝，助理宝。
好屋与其他电商差相比的竞争优势：1、好屋构建了房屋电商生态圈；2、好屋是首家全面众销平台；3、好屋是新博集团成员，新博集团旗下另一家公司博思堂是全国排名前十的房地产代理公司具有15年房产代理经验，因而好屋相比其他电商在房地产行业更加专业；4、好屋拥有非常强大的研发团队，一直在行业内深耕；5、好屋拥有专业的经纪人培训平台；6、好屋与开发商合作以成交，增量为导向。
开发商遇到的主要问题：1、客户少；2、锁客难度高；3、购房成本高，门槛高；4、营销费用控制严；5、客户转化率低；6、资金回笼慢。
传统的开发商到购房者要经过代理公司，媒体广告，营销渠道和销售员等众多中间环节，好屋通过平台直接把客户带到售楼处，实现高转化率的成交，减少中间环节，降低成本。
好屋产品：
全网直投：线上引流找到客户，投放链接；好屋合伙人：提供8000家合作机构，提供经纪人；好屋APP：线上导流、C端用户寻找房屋；抢钱宝：异业整合；抢客宝：提供给开发商线上销售的工具；客倍多是提供给开发商分析的工具；通过全网直投，好屋合伙人，好屋APP和抢钱宝，把客户引入抢客宝中，和客倍多实现销售。最终让数据形成完整数据链，实现持续精准投放，打通场内外，实现真实增量。
好屋中国，如何帮助开发商实现互联网+：
1、数据全面线上化——通过客倍多提供完整，全面，实时的数据
2、第三只眼监控同步——交易过程全部监控保证数据真实
3、内外场数据打通——O2O信息链完整呈现
4、基于客户真实想法的行为抓取——有的放矢，设置捕获客户“营销点”
5、专业分析报告——修正营销动作，形成真正增量。
正合地产是一家从线下走上线上的传统企业，根还是在线下，这也正是能够更好的发展互联网线上业务的根本。公司困惑的问题：低频、高价、非标怎么做互联网和客户聚集、粘性？怎么找到客户？随着线上线下的融合，公司立足自身的基因，整合线上线下的客户渠道，从线下走向线上。
正合地产成立于1998年，17年来一直深耕西南，从2006年起持续占据成都本土代理行业的领军位置，并在2013年完成西南3省和西安的大区域布局。正合地产的主营业务有顾问咨询、营销代理，以及资产管理和招商运营。
代理业务方面：正合地产已在成都（第一名）、重庆（第三名）、贵阳（前三名）、西安（刚进入）、昆明（第三名）开设分公司，且均在当地拥有较高的影响力。2014年，代理实现210亿元签约产值，名列西南同业榜首。
顾问服务方面：在全国30余座城市均有落地业务，目前已服务130多个客户，200多个顾问项目。2015年，在中国指数研究院公布的中国房地产策划代理百强评选中，正合地产名列第19名，西南地区排第一位。
正合有六大基因使得企业从线下走到线上——1、正行致远合智为道的企业文化；2、历久弥坚的专业团队；3、面向未来的规范化管理体系；4、丰富系统的知识沉淀和培训体系；5、17年不间断经营的客户资源；6、深耕西南的市场数据库系统。
1、正合的企业文化—正行致远、合智为道，17年的潜心经营为正合在西南赢得优秀的行业口碑，常年保持50%以上的客户重复买单率。合作客户包括当地的各级人民政府、事业单位，以及国内外一流的房地产开发商。
2、公司目前全集团员工1700多人，组织架构清晰完整，核心团队稳定。目前公司人力配置中，高层管理保持11年的稳定架构，超过55%的中层管理为5年以上的资深员工，中高层团队的稳定确保了公司文化和战略的持续贯彻和执行。
3、公司不断探索高效的信息化建设和制度管理，目前公司覆盖客户关系、知识管理、办公、人力、财务等各方面的先进信息化建设，确保公司高效的规范化管理，公司也正在积极与中国电信合作打造一体化门户平台，实现公司信息数据的有机整合。
4、公司在策划、顾问、研究、销售4条主要专业线分均有完善的培训体系。目前公司内部研发课程228门，致力于持续提高各专业线专业能力，从合苗培训、新栋梁培训、资深员工培训、管理层培训，形成了各级的培训关系，在行业共享方面，公司的百余经典课程对外输出，建立公司品牌影响力和传递专业口碑，管理层层面做出了飞鹰，精英，中层干部，初级干部，高级干部的培训方案，公司成熟的培训体系保证了人才的复制和持续的人才输出和提升。
5、正合早在2005年即进行了前瞻性的战略铺排，引入“明源”系统，对C端客户进行数据沉淀和分析，积累了宝贵的历史资料。2013年，公司自主升级研发了客户管理系统，2014年9月实现成都公司60余个项目全覆盖，12月实现全集团100余个项目移动售楼；覆盖来访、成交100多万个客户信息，仅成都近年就以超过13万个/年速度增长。目前已积累逾100万个购房客户资料，为业务拓展提供了多种可能。长期大量的接触客户，也让公司更加深刻地理解客户购买行为。
6、正合对区域市场的持续深耕，同时还变现为专属的市场数据库和产品数据库搭建。截止2015年6月，公司数据库记录在案的项目个数逾千，其中住宅项目1000多个，写字楼项目142个，商铺243个及各类专业市场、综合体等。而每个项目涉及指标超过200项，销售情况实现每月量价变化，全城实地踩盘覆盖所有项目。长期的数据跟进和分析让公司深刻地理解市场。基于强大的底层数据体系，正合首创了独有的片区漂移分析，并衍生出客户选房流向轨迹分析、片区销售压力预测、片区价格预测及取地可行性分析等多种应用。
如今各行业“革命性洗牌”下，房地产行业发展趋势改变。房地产从卖方市场转为买方市场，中间商的价值从辅助交易转为更多的服务价值，而服务的价值包括智力服务和交易服务，这两点是互联网时代所无法颠覆的，线下公司更理解客户，更理解开发商产品。
过去房地产行业是金字塔式的发展方式，在供不应求的市场背景下，生产水平完全被供应方制约，需求推动乏力。当房地产发展到供过于求的状态，市场从卖方市场转变为买方市场，被充分释放和尊重的需求将带来居住的革命。
传统的代理行业在快速增长的过程中，产品和营销专业发展速度已经明显滞后于行业需求。1、产品供应同质化，并不能满足客户的真正需求；2、营销陷入渠道为王的怪圈，营销的精髓被遗忘；3、客户服务变成空洞的口号；营销代理的价值被贬损、市场被瓜分，前景被质疑，客户转化率不断波动。未来应该从客户出发，不断提高销售能力，回归客户需求的本源，真正从代理回归营销本质，提高销售能力。
公司思考后目前的动作：1、新三板上市，解决资金瓶颈2、大力发展金融业务3、线上线下二手房整合4、提高内部营销策划能力和产品定位能力5、提高公司营销效率。
怎么通过互联网方式或者技术手段提高营销能力：
客户的痛点：现今的购房客户面临流程繁琐，购房体验差；房价不透明，收费混乱；房源太多，选房困难等等购房痛苦，购房选择盲目，低效，费时费力。房地产大趋势，从供不应求到供过于求，如何提高客户转化率是行业必须突破的方向。提高转化率必须从C端用户的需求出发。
公司的解决方案：“想住”APP，目前包含大功能：1、全面客观公正透明的房产资讯；2、智能化的需求匹配系统；3、个性化的服务体系，通过经过线上平台匹配的客户资源，有针对性地激活存量客户，精准渠道引流有效客户才能有效提高销售性能，让客户买房不辛苦；在房产资讯上，通过房源、配套和标签3大数据库，以及智能化的呈现规则，让房产资讯实现公开、透明和全面，让客户找房不再辛苦；在搜索入口实现更智能的匹配，预留交通、教育和性价比3大最主流的客户选房切口，同时保留定制化的条件搜索入口，让客户选房不再辛苦；公司自主研发了购房消费者心理模型，更好的捕捉客户需求甚至做出预测，提供更智能的购房服务，吸引更有质量的客户流量，完成业务逻辑的正向循环；通过线上线下的服务团队，为客户提供多对一的服务，实现客户黏性，让客户下单不辛苦；
最终，因为解决了C端购房痛点，想住能得以持续呈现价值，精确匹配高质量客户群，精准渠道引流潜在有效客户，针对性激活存量客户。辅以高智能的大数据分析方法，实现互联网产品的自迭代，以及产品和营销的自升级，形成互联网+大数据一体化的信息管控-研发平台，实现业务逻辑的正循环。
公司希望形成的大数据模型：通过对客户的理解，为客户去配对发产品，让客户标签和楼盘标签一致化，减少客户买房的周期和繁琐，因为更深刻的理解客户，能够为开发商提供更好的研发产品，让开发商在B端产品做的更好，为客户争取更大的价值，为未来的精准配对做准备，以此来形成数据循环。
正合运营思路：
1、客户流量的保障：
自有客户流量：公司既有存量客户以及每日新增的新鲜购房客户。
二手房经纪：作为房地产经纪协会会长单位，整合成都大部分二手房经纪客户资源。
房地产电商：与安居客、搜房、58等电商网站开展线上线下合作。
数据分析抓取：通过客户画像，运用大数据分析方法，在购物、娱乐、医疗、教育、社保等各方面，通过线上线下渠道抓取客户资源。
流量中重要的是在流量里提取需要的客户，并为客户找到需要的房子。
2、客户黏性打造
正合服务过超过100万组的购房客户，17年沉淀的营销专业力量，为产品营销和客户维护提供必要保障，将通过功能、活动、内容以及形象+通路的方式，打造客户黏性。
未来形成以想住为中心的APP的逻辑，形成一边客户导流，客户资源的进入，在想住环节自动配对，黏住客户，形成另一边金融服务，购房服务，家装服务等综合服务。最终实现从单一的房地产销售顾问服务向综合性房地产服务的转变。
房地产从黄金时代进入白银时代，存量市场重要性日益增加，70年住宅权只有前5年开发商发挥较大作用，后面60多年二手房销售、维修等服务价值日益凸显。
（一）社区O2O万亿市场空间
人均GDP超3000美元国家社区商业占总体商业比重在60%左右，中国占比30%，第一戴维斯预计到2020年中国物业管理面积将达到300亿平方米。
房地产和互联网结合较紧密的领域中，一、二手房销售发展已经比较成熟且竞争激烈，但社区O2O仍在探索。一二手房销售、金融服务和家装、社区服务能和互联网结合原因：1、海量用户；2、物业属于不动产且非标；3、具备广阔视间；4、效率偏低，痛点偏多。一线城市二手房交易占比达80%，三四线新房交易占比50%，未来存量房交易将占据主导。
房地产新增面积在不断增加，截至今年5月，全国社区有5万多个，其中北京上海小区均达到1万多个。
（二）传统物业管理现状
物业管理盈利能力有限。物管是劳动密集型产业，近3年CPI年均涨3%，而工资涨12%1，物业费涨幅仅1%多。物业费上涨空间有限，因为物管属于类公共事业，定价不能超过政府指导价，成本压力较大。
物业市场极度分散，前百大物管企业市占率仅5%。
传统发展难以为继，只能从放弃盈利较差小区等方面压缩成本，或通过投放广告等增收，节支创收压力较大。从上市房企物业经营数据看，物业经营效果不理想，物业属于开发商增值服务，不单纯以盈利为导向。
（三）未来发展趋势
参照海外经验，美国物业经营和维护是分开的。我们认为随着行业发展，中国物业经营和维护也将分工发展。
（四）社区O2O分类
社区O2O是解决复合型需求痛点的，场景发生频率不一，有些需求是高频，有些低频，我们认为着重强调以下领域：消费、物流、社区社交等。
我们认为社区O2O可分为：按照场景和模式区分，为内容（服务提供）、社交（邻里交流）、交易；按服务内容分类，生鲜外卖、家教、电子服务提供、物业等。
无论哪种模式和板块，我们认为社区O2O都必须遵循：1、社区生态圈的建立；2、拓展客群；3、探索盈利模式。
（五）美国公司经验
内容：Angie's list，就是付费版的中国大众点评，他们不关注餐饮等低层次、失败成本较低的领域，他们只专注做失败成本较高的家庭服务领域，不采取开放生态空间，营收60%来自商家广告，40%来自用户付费。其模式能否在中国成功有待探讨。
社交：Nextdoor，封闭版的facebook。社交和很多机构进行合作，如当地警察局会把信息发送到他们平台。但美国和中国社区的差异使得其模式能否在中国推广也存在疑问：1、中国人口是短暂性迁徙，美国多为永久性迁徙；2、美国社区社交区域多元化，中国以老人为主；3、美国社区网络建设较强，中国线下服务能力较弱。
交易：Instacart。一家轻资产公司，强调一小时上门服务，无仓储、物流，类似UBER，召集社会闲散人员帮用户去附近超市采购，公司盈利主要靠收取代购费（3.9美元左右）和商品增值费。商品增值费（产品价格高于超市）模式能否在中国推广存在疑虑，但美国市场调查显示，美国用户愿意支付高价。
我们认为这三种模式单一都很难在中国成立，更可能是三者的结合体。
按接入内容分，有传统电商如阿里京东、快递如顺丰、开发商、电子服务商等商家，我们判断未来1-2年这一领域会涌现一批上市公司。传统开发商如龙湖等都推出自己的APP，依托自己的线下资源试水社区O2O。
（一）佳沃鲜简介
生鲜电商几个痛点：1、用户想买安全食品但搜寻成本高；2、新农人好产品运不出去，卖不出溢价；3、没有好平台，没有客户黏性。以上条件决定生鲜电商刚起步。
我们做匠心情怀的农产品，不仅是农产品生产商与销售商，也是具备安全、美味、健康的农产品新标准制定者，更是以新农人品牌为核心的综合服务及孵化平台。佳沃市集是联想佳沃与资深生鲜电商团队的强强联合。
佳沃市集定位：1、安全：针对严酷食品安全问题建立更高级别安全标准；2、美味：针对用户对特色的渴求寻找原产地新农人美味；3、服务：针对移动端用户体验的缺失建立全套服务标准；4、健康：针对中产阶级对健康的需求提出专业营养建议。
运营模式解构：1、产品端：我们有新农人孵化器，为新农人提供一揽子培训和服务，为我们提供好的产品；2、平台：我们建立统一标准平台，统一入驻，提供佳沃市集标准、培训、包装等一站式服务；3、渠道：除了自营渠道，还会和京东、微信等电商品台合作，将自营和分销结合；4、为消费者提供安全美味食品解决方案，消费者给予我们反馈，我们将评价和数据反馈给新农人，指导新农人产品种植等。
我们致力于全年不间断为客户提供优质产品，在国内和国内均有产地布局，其中海外包含安全美味食品解决方案，分布在智利，澳洲，美国，加拿大。品类主要是猕猴桃和蓝莓。
供应链对生鲜电商非常重要。中国仅有20%通过冷链柜运输生鲜，而欧美达到90%多，导致优质产品运输困难。我们希望做到产品从田间采摘完毕到送至消费者盘中实现全程冷链，实现新农人-新农人孵化点-区域总仓-社区服务点和其他物流-消费者的全程冷链物流运送。但这需要全社会资源和力量来实现。
新农人孵化器：包括品牌策划、产品规划、渠道规划、物流仓储、品控管理、用户经营六个方面内容，希望在解决新农人痛点同时，为消费者提供好的产品。
新农人孵化器步骤：第一步：品牌故事化，褚橙是我们最具代表性的新农人故事；第二步，基础孵化，现在正在尝试佳沃市集这个产品；第三步，第三步，深度孵化。孵化器配置包括自己团队、当地政府等。
（二）社区O2O与生鲜电商结合思考
我们认为传统电商模式做生鲜电商就是死路一条，必须和社区结合：1、通过冷链物流运送到各个社区，然后由各个社区分散完成最后一百米配送，实现库存和包装成本降低和效率提升，解决客户食品生鲜度和时效性两个痛点；2、农产品电商交易渗透率仅1%，市场空间巨大，线下社区恰好又是消费主体，具备巨大的资源价值。
（一）彩生活发展
未来企业云直接到端，而管的职能逐渐弱化，这一趋势越来越明显，Uber、蚂蚁金服近年都在不断加强云、端，收缩管，这和过去云、端为管服务的商业逻辑相反。
彩生活已经开始云到端的变革，如去年底与E师傅这一家独立维修平台公司合作推出E维修，一方面实现更高效的维修需求应答，另一方面降低公司直接成本。同时E师傅短短7月在仅融资200万情况下实现日单4000-5000单的水平。
彩生活发展历程是云到端的进化历程：14年之前我们内部有大量专业服务公司；14年以后开始E化进程，如整个服务体系的彩之云-彩管家体系，如专业服务方面E师傅平台的合作孵化。接下来我们会不断加强ICE云平台建设，强化端和端之间的服务职能，将端的考核和奖惩措施通过智能云进行进化和反馈，例如通过云平台为管家端提供大量增值服务（理财等），令管家发掘与客户接触价值，上个月我们一个管家最高工资有4万。
（二）彩生活项目和增长
关于项目：我们会对项目做一个筛选，主动放弃盈利能力偏弱的小区，收购标准是IRR大于15%；对小区进行硬件和软件的升级，基于ICE系统对社区进行智能化管理；通过精细化运营实现管理效率改善，客户满意度会在3-6个月内明显提升10-15个百分点，物业费收缴率平均增幅也在10-20个百分点，改善物业品质，为增值服务开展奠定基础。
彩生活有明确的增长路径和清晰的增长空间。在全国覆盖超过140个城市，实现了上佳用户体验与极强的成本控制能力：2015年服务满意全国位列第六，较14年上升1名，实现规模扩张下的质量保证；每百万平方米的劳动用工数约为行业一半，大型开发商用工人数的30%。2014年上半年70%新增面积靠并购，30%靠全委。14年年底内生式扩张从30%到44%，进而15年上半年46.54%，未来还会有提升的空间，有利于成本端的平衡（并购相较内生成本较高）。
（三）彩生活O2O生态圈
我们将线上端分为四类场景：生活、商品、理财、房屋，我们已在和其他第三方合作探讨，我们提供平台。
线下端是彩生活一个较大的竞争优势。对于彩生活而言，已经有线下超过1500名主任和管家，每天能够与社区业主打交道。这让我们具备很好的线下推广渠道，且成本较低。
彩生活社区O2O生态圈初具雏形：1、E理财：去年12月推出，日单量突破4000，累计投资达2.3个亿，我们提供的是给予信息之上的有温度的金融产品；2、E租房：上半年贡献833.4万，自营房达到20000套；3、E维修：日单量4000-5000单，我们仅融了200万，公共区域的维修单量与业主家庭维修单量大约各占50%。社区O2O需要寻找好的推广路径和形成交易闭环。我们提供平台免费孵化这些保洁、维修等企业，但彩生活要占5%-10%的股份，同时提供给我们数据。
彩生活商业模式：我们的商业模式是通过高效的管理获取住宅社区资源，并逐渐构建社区家庭服务的平台以及相应的生态圈，为业主提供多种增值服务；战略规划：传统物管——新型物管——平台构建——生态圈构建。
我们创始于95年，第一代产品就是基础物业服务；07年做第二代产品园区生活服务，从物的管理到人的管理，增加教育、养老、健康等服务内容；从14年开始做第三代产品，智慧园区生活体系，为业主提供更舒适、便捷的体验，提升自身的服务运营效率，服务体系载体是幸福绿城APP。
绿城物业对服务质量追求是排在第一位的。以前叠加了很多服务，人力成本较高，但服务品质较好，连续6年排列全国第一，物业费水平也位居行业前列。对于社区O2O，我们认为首先要做的是把基础服务和用户需要的高频服务做扎实，金融等服务并不是没有整合，只是现阶段以基础服务为主。
对于运营管理，我们主要是优化运用管理模式，提高运营管理效率，以收发快递模式为例，通过移动端扫码等技术手段，相比传统的手工收发，从原来2分半缩减至15秒，单个小区一年因此节省十几万工资。开源的工作我们是放在提供更多丰富多彩的服务中来完成。
和腾讯合作正在紧密推进，很快也有公告，到时请大家关注。
（一）平台理念
1、用户理念：公司战略的起点和终点必须是用户；打造B2F平台，基于用户需求设计产品、建立供应商体系和服务标准。
2、细节理念：把细节处理作为线上&线下服务的共同着力点。注重细节也是互联网的一个特征。
3、极致理念：对服务品质的追求。
（二）社区痛点
1、社区痛点：便捷性差、安全感欠缺、物业效率低下、商户难以深入社区。
2、业主痛点：物业服务效率低、商品质量良莠不齐等。
3、商家痛点：推广成效不足、缺乏家庭入口、获取评价难等。
4、物业公司痛点：收入来源单一、闲置资源浪费、工作方式落后、人工成本沉重。
（三）支撑优势
恒大具备品牌和资源优势，已经有400个楼盘入住；恒大旗下产业资源丰富，具备多元化优势；我们在其他领域金融、互联网、大型超市连锁等都有优秀合作伙伴。
恒大发展物业管理不是为了现在本身的物业升级，而是看重这一片市场蓝海，全国物管百强企业市占率仅5.8%，我们认为至少还有94.2%的市场空间。
（一）银行回单柜业务发展
三泰成立于1997年，当时主要是为了解决银行大量回单交付问题而成立的。银行回单张数较多，交付存在痛点：1、实时交付，当场找单费时费力；2、易丢失；3、若客户没取还要放回管理。银行将回单放至我们的回单柜，客户24小时内刷卡提取，不用再实时提取，节省银行时间和人力成本。深圳一家2万多用户的银行用了我们的回单柜后，相关人员从20人缩减至4人。
回单柜三个发展阶段：1、97-02年：初步发展，解决银行回单交付需求，竞争对手有10-20家；2、03-07年：快速发展，银行发掘回单柜可以盈利（采取收费模式），大量采购，同期竞争对手有100多家；3、07-12年：回单柜成为银行实现总行和各地网点的对公客户的统一管理的系统部分的标准产品推广，同期竞争对手5-6家。回单柜经历了一个解决需求、帮助客户收益、成为对手数据管理平台的发展过程。
（二）速递易发展
2009年我们上市，10年开始谋划开拓新业务。后来受小区快件堆积现象启发，尝试将银行回单柜模式引入，因为和银行类似，都是为了解决最后的交付问题。
柜子有大中小三个型号，在成都翡翠湾小区试点，效果还不错。速递易能快速推广原因：1、节省快递员时间成本（不用和客户反复沟通）；2、给客户带来便利同时保证最后一百米安全（快递员不会再送至业主家门口）；3、对于小区物业公司，可以减少闲杂人员进出，保证小区安全。我们希望通过技术为生鲜电商、开发商等企业降低交付成本，解决最后的交付问题。截止到近期，我们签约网点数7.5万个，进入社区3.1万个，用户数3000万，进入近100个城市，注册快递员数超过25万。
（三）社区商业市场环境
中国生鲜市场线下零售分散，业态有菜市场、生鲜连锁超市、商业超市等；传统B2C电商取得发展，像天天果园、易果生鲜等已有尝试。
因为配送体系成本高昂，难以保证体验，传统电商难以满足消费日常生鲜消费需求。而速递易能够解决最后的交付需求，降低交付成本。
（四）速递易增值模式
按照品类不同，单次服务平均单价按照2-3元测算，基于速递易现有3万套设备，总计200万个箱盒，待全部社区商业服务开展起来，以每个箱盒每天实现O2O增值服务交付一次，每天实现收入400-600万元，全年将实现18.25亿元社区O2O增值服务收入。速递易和多家快递、垂直电商等签订合作协议，天猫、沃尔玛均在速递易上投放广告。速递易携手新农商学院，打造农产品原产地直供合作模型。
（五）速递易增值服务案例
百果园：百果园总部设在深圳，旗下有1000度家连锁店，会员600多万，客单价40元，预计2015年收入30亿。深圳300家连锁店，深耕多年，经营还不错，日均社区配送3万单。但是百果园进入其他城市，门店越多，物流、配送成本高昂，经营压力较大。我们和百果园合作，速递易带来更多C端资源，集中配送，解决交付难题，解决物流配送成本居高不下难题，比如在成都我们计划就开设40个左右的配送中心，随后统一配送到我们速递易的箱子。
生鲜电商闭环：我们正在和阿里、顺丰合作搭建生鲜地上闭环，淘宝天猫负责交易下单、顺丰负责配送、我们解决最后交付。
阳澄湖大闸蟹活动：这是速递易首次电商尝试，从线上交易、配送到交易一条线均由我们自己负责。活动时间为9月1日至11月30日，现在已经有2万单，我们预计至少超10万单。这次大闸蟹预售活动，获得更多消费数据，为以后电商业务积累宝贵经验。
我们还和E袋洗、易家洗等合作为社区住户提供洗衣服务。
（六）“速递易、易生活”社区服务展示平台
我们社区服务平台已经包括易生活、蔬果生鲜、百果香等应用服务。速递易正步入2.0时代，从联接社区居民与社区周边高频次消费服务资源入手，通过开放速递易API数据平台，导入本地化的洗护、家庭收纳、母婴用品、百货、化妆品、水果、生鲜以及爆品促销等同城电商、垂直电商、连锁超市、商店等多品类、多频次、单品叠加应用服务，形成“速递易，易生活”生活体验。
当前我们主要任务还是布点和O2O内容加载。
其他业务类似资产管理等都非常复杂，链家怎么做这类业务？
A：首先链家有获客成本，其次链家有数据能力，每个城市都有楼盘字典，再次链家知道市场在哪儿，链家知道客户在哪儿。
获客成本多少？链家提供房源与其他房地产互联网有什么不同？
A：拿到房源只占一小部分，房，客，人三件事情中，人最重要，议价撮合非常复杂，提高报盘成交才有价值，报盘和报盘成交同样重要。
房地产O2O竞争壁垒在什么地方？
A：房地产O2O实际是居间服务，最重要的在于人，提升经纪人工作效率，积累最好的经纪人才能胜出，门店价值在于好招人，房地产O2O生意的本质在于未来谁能够黏住好的经纪人。
传统中介与互联网公司合作模式怎么样？会不会和Q房合作？为什么？怎么看待前几年传统中介抵制房地产互联网公司？
A：传统中介建立线上网站没有优势，流量已经被线上网站占领，所以需要和互联网公司合作，线上网站带来的价值是客户流量，因为每家公司诉求不一样，所以合作模式还需探讨，但是合作是一定的。传统中介的价值在于内场，线上互联网公司要收费必须要完成交易，因而需要和内场转化率最高的公司合作，传统中介依靠自身能力与互联网公司合作提高转换率，另一点在于撮合，一边是客户购买因子，一边是房屋信息，两者实现对标，传统中介更能够提高撮合效率，让线上导流客户效率更高。
Q房怎么赚钱？和搜房，安居客的区别在哪里？怎么看传统中介抵制搜房，安居客？
答：Q房做的指引，不是加盟，和规模资源有很大因素，Q房优势在于掌握资源更快，效率更高，目前行业佣金较低，因为各个中介商在打价格战，只有市占率提高，佣金才能提高，未来价格战结束，有升佣空间。58、安居客目前赚取信息红利，短期内不会介入房地产互联网行业，未来做房地产互联网不具备优势，因为真实房源，盘源等信息数据已经被市场上Q房等企业建立完毕，届时58、安居客不具备房源等信息。传统中介抵制很正常，因为大家实际上同质化较严重。
好屋中国面对价格战的对策？
答：链家目前的模式是内场免费，外场收费，类似团购模式。好屋一方面是通过线上的方式导流，另一方面与传统中介合作来完成一手房交易。
快递员收费之后，速递易订单量变化？
A：开始有下降，用户消费习惯改变需一个过程，未来我们会有优化：1、提供更多增值服务供其消费者；2、以后会有优惠提供，已经和快递公司签约，通过总对总来落实。我们认为好的服务必须有长期投入，所以收费是必经阶段，我们会不断积累经验去改进和优化，这只是我们商业模式长期发展的一个阶段。
速递易如何和其他同行竞争？
A：我们回单柜花了15年才做到90%以上的市场占有率，竞争要慢慢来。现在我们希望和同行一起先做大这个行业，然后再整合，但我们不同的地方在于，我们已经在进行第二代、第三代产品研发的技术储备，第一代速递易就是简单的交付，第二代会加入广告功能，第三代就会引入银行的远程虚拟ATM机，这个我们还是很有优势的，且上市以来陆续融资投入这个项目。我们乐意和其他同行一起合作，共同繁荣社区最后一公里交付这个领域，但最重要还是做好自己的产品。
彩生活想租房APP上线，产品定位？和其他房屋中介区别在哪？
A：想租房是我们合作伙伴推出的，解决一个痛点：业主对房屋中介信任感不强。通过彩生活牵头，业主对第三方中介信任感会提升。想租房本身不是一个房屋中介，是把租房过程中痛点细化，和第三方如爱租宝链接，让租房变得更容易的公司。
彩生活到期小区续约率情况如何？酬金制争议较大，彩生活酬金制怎么收取的？恒大怎么看包干制和酬金制？
A：彩生活到手合约一般是3-5年，彩生活续约率挺高的，留存率在95%以上，而另外5%中大部分属于并购项目中彩生活主动放弃的资质较差的小区。物业管理行业是包干制和酬金制并存，彩生活收取其中10%作为确认收入，毛利水平还不错，资本市场担忧物管行业竞争加剧，其实物管本身就是一个较难盈利的行业，这反而构成一个较厚的壁垒，而彩生活具备较强的成本优势。
首先恒大和腾讯合作项目中物业公司只是我们的合作伙伴，我们帮他解决一些痛点，但物业费收缴不是我们的职责。
我们恒大本身物业费收缴率较高。
彩生活公共空间租赁佣金率是多少？软件使用费和销售顾问服务费变化趋势？
A：公共空间租赁其实是彩生活代业主招商，和业主有分成协议，但存在区域差异，有的50%、有的30%，但只有提成确认为我们收入。软件使用费未来预计还会稳定增长，因为要不断投入新项目并安装新系统；销售顾问服务费来自新房销售过程我们进场提供的一些物业服务收取的费用，目前新房销售增速较稳定，我们已经推出彩生活住宅产品（针对二三线开发商），未来销售会有一个比较好的状况。
彩生活物业配备人员分工？像维修等应急性情况彩生活如何处理？收入业务板块？
A：彩生活物业人员分工：保绿、社区管家和主任等。我们投入一部分硬件和设备，加入信息系统和管理体系，优化人员管理结果，提升管理效率如我们有彩虹清洁队，可以覆盖10个小区。关于应急情况的快速响应，传统物业存在的问题：第一，信息本身有没有快速传导，传统物管分级传导，最后一般就不了了之，彩生活住户可以通过彩之云APP投诉，如果7天未解决，会直接到我们CEO那儿，由他督促项目经理解决；第二，管理流程的优化。问题核心是有没有一个专业平台解决应急需求。我们以前也是有一个多人团队来做到保证快速响应，但受Uber启发，需要一项服务时并不等于要建立一个专业服务公司，就有了后来的E维修，没做E维修之前，我们2亿平米要2000名维修工，现在E维修加入抢单机制后，运营效率大大提高，企业反应速度提升同时，人员配置成本也下降了。我们收入分三类：基础物业服务收入，即10%的酬金；增值业务板块，如广告，我们毛利高是因为我们只和第三方合作，无太大投入；第三是工程板块。三类营收占比大致是60%、20%、20%。
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