在网路中只要打上”精益”，搜索引擎就会出现许多的相关知识(1亿以上搜寻结果)，内容包罗万象─ 有说明理念的、有说明如何在车间实现精益，有说5S的重要，又或者是默背的口号等等，族繁不及备载。 这些知识学起来似乎不难，但为何实际拿到开始运用后，似乎总起不了改善的作用，没有网路上说的成效那么好！是否精益的管理理论与我们的制造现场是有落差，所以不好实现？在探讨这个问题之前，我们先来聊聊一个老生常谈的现象─就是透过现象看本质!
这句话是出自于马克思的资本论，我在第一次听到之后，得有了解释，为什么我多年来深入教学、调研及访谈工作，却还是经常听到学员或是公司的管理层会问为什么我们之前是自己想做精益的改善，买了 一大堆的书、问了很多的专家，也亲自下场去实践，可是就如老师您所看到的，改善情况不佳，透过现象看本质!
这句话充分的将大家所遇到的现象给了一个合理的解释，下面我就来举个例子说明，大家就能很快的明白：就拿最常运用的工具「七大浪费」来说说吧：“七大浪费”应用广泛在生产端，但它同样的也可运用 在业务处理流程。因此它是个很通俗、好用的管理概念，无论是否推进精益管理，很多的企业会要求员工熟知这七大浪费，更别说还有后续衍生出的八大、九大浪费等等。
但若是我们再追问：各位知道”七大浪费”是谁提出来的吗？往往会得到沉默无语的结果。七大浪费这个管理概念是「大野耐一」先生(丰田前副社长、TPS集大成者)，在上个世纪所提出的，这也是支持着丰田持续不断的改善最核心的动力，但是这是因为大野先生看到了丰田的问题而出的改善，可是请问诸位你们的企业都跟丰田一样吗？也和丰田一样发生相同的七种浪费问题吗?或是还有其它不同的浪费问题也同步的在发生，造成成本及损耗不断的堆垒，公司营运效果不张呢?
为何老师要提出这个问题呢?最主要的是希望我们的干部能打破既有思维框架，「真正理解浪费的定义 以及缘由」。也许我们跟丰田一样，也存在着七种的浪费，但也可能因为产业特性不同，有其他更为严重 的浪费。但这些浪费实际上是一种现象。七大浪费概念的提出，主要是为了能让干部有「目的」的去看现 场，主动发现有问题的地方，避免因为长久的习惯反而对生产现场的产生了漠视的心态，所以要解决七大 浪费最根本的方法，就是必须穿透它，看到造成的原因的本质才能真正的対症下药，而不是胡乱投医。 举个例子：生产的过程中经常可看到现在的员工从地面上的栈板上拿取物料，进行生产活动，这是最常见的一个现场生产作业的状态。
箭头是老师经常询问干部的问题，但是往往这些问题无法能在生产单位的干部得到回答，这个原因归 咎于--物料放在何处、如何进料、进料时点、生产顺序、收配送方法等等，都不是生产单位决定的。因 此，我们可以用这样的角度来解读，这是”生管、物控以及IE”等部门，因为并没有对整体作业运作模式 能有统一的认识而产生的浪费。 实际上这个问题指的就是“精益管理系统里的”三个不(3M)想法”的逻辑。
由于生管、IE不合理的设定及物料供应的不平稳，而导致各部门设定的不合理状态，所以需要用栈板堆垒原 物料或是中间生产材料，以应对供应及需求来料不稳定的现状，进而让生产单位产生了动作的浪费。所以从本 质上來看，若是要真正的解决现场的动作浪费，实际上，要从新审视订定基本标准，不断地推进与改善，最终 才能够真正的消除这一个动作浪费。 因此从精益管理的角度上来说，我们在调研或是访谈的最后，常跟企业的老总说要看到问题的本质，我们 可从现场看是最清楚的，可从现场操作的各种现象无论是生产、搬运、操作、流程、节拍、动线等，这些都是先从现象再来追踪问题，再从问题来推论改善的方法，再从方法来匹配工具的运用。
我们常说“工具并非是一种目的，而是一种手段”，藉由各种的手段，来找到企业的不足之处，才能真正的对症下药，这也是近年来精益管理被广为企业接受及采用，问题的发生就在现场，所以解决最好的地方也是在现场。精益强调的精神是持续不断的改善，改善是没有终点的，有人的地方就有精益的需求，有企业的地方，就能运用精益管理，让企业走向改善永恒不懈的境地。因此，期待各位管理干部，当我们在推行精益管理 时，要能记得这句名言「透过现象看本质」以及「工具只是一种手段」。
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