中国石化油公司怎么进行改革

   当前中国石化油田板块正站在一个关键的发展节点，油公司体制机制建设正在各油田企业加快进行。中国石化期望，通过借鉴国际油公司的管理模式，以提高油田发展质量和效益为中心，革新组织机构、理顺管理流程、明晰各级职责，油田板块能够在“十三五”末建立起以“扁平化架构、科学化决策、市场化运营、专业化管理、社会化服务、效益化考核、信息化提升”为核心内涵的与世界一流油公司接轨的管理模式。
   这是改革最艰难的时期，这是前景最美好的时期；这是油价地位徘徊的困难期，这是高效益的孕育期；这是生产经营的冰冷寒冬，这是调整转变的火热夏季；这是传统石油工业运行模式的终结，这是现代油企精干高效模式的开始。
   套用《双城记》的经典开头来描述当前正如火如荼进行的油公司改革，再恰当不过。更为契合的是，狄更斯讲述故事的背景是法国大革命，而油公司改革的内容，则是半个多世纪以来传统石油工业最深刻的变革之一。
   油田事业部副主任、总会计师陈锡坤断言：“建设油公司不是权宜之计，而是一次管理革命，目的就是提升油气勘探开发核心业务管理效能，让老油田焕发青春活力，实现建设世界一流的发展目标。”

   深化改革：“削足适履”的现代解读
   因循了半个多世纪的传统石油工业运行模式，已越来越不适合经济发展的新形势和企业建设世界一流的新目标。
   今天的老油田大多经历过轰轰烈烈的会战。在资源匮乏、市场不发达的年代，会战无疑可以集中全国优势资源快速拿下大油田。但在半个多世纪后，这种曾经的体制优势逐渐成为发展的掣肘，造成“人多油少”的困局。随着开发不断深入，这种困难持续加剧：
   历史形成的“大而全、小而全”管理体制，导致资源、资产利用效率得不到充分发挥；
   在以产量为主的生产计划型管理模式下，要稳产甚至增产，就只有多钻井，油水井规模只能越来越大(胜利油田当前油井规模就比20年前翻了一番，产量却降低10%)，作业费和材料费必然增长，用工需求必然增加，人工成本只能一路走高；储量品质变差、开发难度变大，造成投资越来越大，折旧越来越高；
   油田含水越来越高，单井产量下降，产液量越来越大，用电成本必然越来越大……
   所以，不改革，即使油价始终保持每桶100美元以上的高位，油田企业也会被快速上涨的成本压倒。诚然，此刻油田企业还没有到生死存亡的地步，但改革不能等到站在悬崖边才谋划。低油价，已然将未来危机在当前做了预演。
   所幸的是，油公司建设不是病来才医的治标之举，而是发轫于高油价时期的治本之策。在油田企业还是赢利大户时，管理者就已清醒地看到传统管理模式的深层次隐忧，看到传统油田企业与国际油公司之间的明显差距，看到传统模式的“足”已不适合现代管理的“履”，及时启动油公司体制机制建设，拉开国内上游板块改革调整的大幕。
   2014年4月，中国石化油田事业部对12家油气田分公司进行全面调研。7月，集团公司领导听取汇报并给予高度评价，认为油公司建设是革命性的，是油田板块上市以来第二次根本性改革。8月，油公司体制机制建设的顶层设计—1个《指导意见》和4个配套《框架方案》下发，标志着推进油公司体制机制建设工作全面启动。
   机制建设：搅动春水的动力源泉
   中国石化中原油田采油六厂马19-13井大修，马厂采油管理区综合考虑确定承包价格。但承揽作业的大修队施工后，油井出现套管破漏、大量出砂，被迫中途完井。依据内部市场规则，马厂管理区没有给予结账。
   油公司改革后，采油气核心业务与生产辅助和服务业务由同在一口锅里吃饭的“亲兄弟”变成甲乙方，双方建立起利益共享、风险共担、优质优价、高端特价的市场化运行机制，感情归感情，账要明算清。
   体制改革为传统油气田开发企业塑了形、穿上了新鞋，如果机制配套不到位，就等于是“穿新鞋走老路”。

   内部的市场化有助于激发企业经营活力，而对外向社会打开市场化大门，则能够充分发挥市场在资源配置中的作用。
   每年，都有总计多达2万人的600多支承包商队伍云集西北油田，通过市场竞争承揽各项业务。西北油田专门成立市场管理委员会，对市场进行全方位的监督管理。他们创新树立“去甲方”理念，改变降低标底、“鞭打快牛”等传统节约投资成本的方式，而是着力建立开放竞争、包容协作、激励约束、监督有力、保障到位、风险共担、合作共赢的市场机制，让各利益相关方实现共赢。2014年，塔河主体区机械钻速比上年提高21.4%，钻井周期比上年缩短22.3天。
   “花钱买服务”的理念对老油田同样适用。胜利油田滨南采油厂撤销3座自有加油站，车辆加油业务实现社会化，盘活用工14人，年节约运行成本50万元，减少安全技改一次性投入1760余万元。此外，该厂部分油管杆业务也外包给社会企业，优化自有人员20人，清退社会用工29人，节约成本253万元。
   除了专业化管理、市场化运营的生产运行机制，此次油公司建设还将着力建立完善以效益最大化为核心的投资决策机制，以资源资产效率最大化、运行成本最优化为中心的经营管理机制，以用工效率最大化为核心的人力资源管理机制，以及突出效益导向的考核激励机制。
   些机制，无不围着效益转。
   如为实现用工效率最大化，胜利油田专门制定政策鼓励各单位做好内部业务承揽。中原油田、河南油田则加大外委项目转自干和外闯市场力度。
   投资决策机制上，西北油田搭建综合决策与优化管理平台，开展决策优化、组织生产运行。胜利油田建立效益排队及统一平台筛选机制，做好产量模型、成本指标和投资测算，持续对年度安排的98个项目按照低油价下产能决策机制进行调整优化。
   经营管理机制上，胜利油田建立随油价波动调整的产量运行机制，完善原油价格每桶50美元、60美元、70美元三档标准的低效井资料库，制定应对措施，保证效益开发；建立单井措施效益评价平台，达不到效益增油量的措施坚决不干；推进稠油全成本分析，低于经济油气比的热采工作量坚决不干。
   考核激励能否到位是整个管理链条实现闭环运行的关键，是落实“一切从效益出发”的油公司理念的导向器，也是衡量各项管理措施能否落地的检测器。围绕油田效益和持续发展，对不同的责任主体建立与管理组织架构职责分工相配套的绩效考核体系，是油公司机制建设的一项重要内容。胜利油田按照“效益决定分配”的理念，实行差异化考核，赢利单位超额台阶奖励比例为50%-70%、亏损单位为30%-50%，并对赢利单位领导班子区分利润贡献大小给予嘉奖。
   体制建设：精干高效的组织优化
   作为胜利油田油公司体制机制建设试点单位，滨南采油厂新成立的9个采油管理区和1个注汽大队于去年4月份同时挂牌。这也同时宣告，原体制下的4个采油矿及21个采油队成为历史。管理层级压扁后，400多名员工充实到一线。
   管理幅度与管理层级的设定，是影响企业管理效率的根源。管理幅度过宽或过窄，管理层级过多或过少，都有可能增加管理成本、干扰信息沟通、降低管理效率。
   在通信、交通不畅的会战年代，通过“局—厂—矿—队—班”这样的架构来层层传递指令，无疑是最高效的。但在信息传递极为畅通的今天，这种架构反而掣肘管理。
   因此，油公司建设方案明确，采油气厂撤销矿、队编制，设管理区，直接管理到班组。而压扁了管理层，就意味着要再造管理流程，缩短管理链条。
   河南油田采油一厂江河采油管理区实施扁平化改造后，原采油11队副队长刘利说，自己由过去的中端管理者变为目前的末端执行责任主体，缩短了管理流程。现在，油水井躺井的处理流程由5个环节压缩为3个。
   在各油气田改造后的采油管理区，机构设置都是统一的“三室一中心”，就像阅兵方阵一样整齐划一。这在以往是不曾有的，而规范化、标准化正是这次体制建设的一大特点。
   众所周知，机构设置不科学合理，很容易膨胀，导致患上“大企业病”；同时，各企业机构设置差异过大，管理上存在协调难题。仅以生产运行中心为例，12家上游企业共有5个名称。
   现在，油公司建设方案明确统一了分公司机关、采油气厂机关、采油气管理区机关、专业化单位、科研单位等部门和单位的名称及主要职责，规定了设置的数量、标准，倡导小机关、大服务。
   在胜利油田，机关部门和直属单位由49个调减为41个，16家开发单位机关科室由263个调减为229个。
   更为重要的是，此次体制建设明确了从油田事业部到各分公司、采油气厂乃至采油管理区的各层级定位，解决了在传统的多级管理、多级决策的模式下，各个管理层级“都有权力”又“都没责任”的问题。
   针对传统体制“大而全，小而全”的问题，此次改革强化采油气核心业务管理，突出油公司经营决策、技术研发和管理监督等主体职能，对生产辅助和服务业务实施专业化重组整合，实行专业化管理。
   胜利油田滨南采油厂先后对油气集输、测试、特车、维修、车辆服务、护卫、生活服务等业务进行专业化重组，从采油矿剥离各类人员1200多人，采油单位人数减少27%。维修业务专业化管理后，设备利用率由65%提高至78%，外部维修工程劳务支出降低7%。
   中原油田对所属60家单位的公务用车进行集中管理，车辆管理单位减少45家，转岗分流683人，撤销车辆管理科级单位16个、基层队10个，大大降低了管理成本；运行车辆减少1/3，台班减少56%，值班车辆利用率提高到90%以上，车辆使用费用同比下降28%。
   展望未来：5年-10年后收获硕果
   2015年受低油价影响，中国石化上游板块经营形势非常严峻，但陈锡坤心里并不慌。他的底气来自不断加快推进的油公司建设。
   改变正在一点点发生。在中原油田试点的马厂采油管理区，2014年扭亏2500万元，2015年前3个月在油价低位震荡的情况下仍然实现盈利。
   但要看到，改革虽然能够提高效率和效益，但必然触动旧管理秩序和利益格局，必然遭遇各种各样的阻力和障碍。除富余人员安置问题外，还有传统思维和管理模式的束缚等问题。但无论遇到多大的阻力，都要坚定不移地推进改革，全力冲破思想观念的障碍和利益固化的藩篱，因为这是事关油田板块长远发展的关键举措。
   陈锡坤认为，预计5年-10年后，油田板块的队伍结构将得到极大改善，甲方行为管理加强，管理和技术人员的比例将极大提高，“收放自如”的用工局面将会形成，将进一步激发经营活力。
   显然，按照中国石化的时间表和路线图，油公司的建设前景，已经是“站在海岸遥望海中已经看得见桅杆尖头了的一只航船”，现在考验的是油田企业各级“舵手”，必须担起油田企业深化改革的历史使命，建设油公司，迎接新时代!

   （来源：中国石油企业  作者：程强）