有些老板经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：
新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；
即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；
财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；
大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；
公司员工都在忙，但就是不出成绩；
一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道……
此时大部分老板都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。
执行力就是对人的管理，个人是不存在执行力的问题的，个人只有能力水平的高低。一个团队，才有执行力可谈。执行力，顾名思义，一个做出决定，一个来执行，才谈得上执行力。
可以说，华为能在短短的十几年间取得目前如此巨大的成功，相当大一部分要归功于其强大的执行力，而这种执行力就是来自公司良好的管理制度。
利益共同体
一家具有强大执行力的企业，必定有德高望重的灵魂人物。华为的灵魂人物，是低调的任正非。他白手起家，将华为打造成年营收超过3900亿元的世界级明星企业。如果说华为是一艘超级舰艇，任正非便是那个大风大浪中临危不乱的舵手。
高度分权
国内企业家天然迷恋权力，他们喜欢大事小事一把抓，为了一点鸡毛蒜皮之事夜不能寐。长期以来，公司员工笼罩在权力阴影下，积极性和主动性受损。这种企业文化之下，员工与最高管理层始终有一层隔阂，上级与下级之间无法深入交流，下级与上级之间无法推诚布公，最后一级忽悠一级，只有人邀功，没有人担责。
执行力是建立在高度分权基础之上的。华为的执行力，来自充分的放权。华为的轮值CEO制度，经过多年运行已十分成熟，锻炼了几位核心高层的决策能力和承压能力。同时，轮值CEO制度也是一种权力平衡之术，不仅考验他们的运营能力，更强调他们的责任心。
1、目标不确定
还记得高露洁的广告词吗———我们的目标是“没蛀牙”，目标很明确，把目标再放大“令牙齿更加坚固”。有了明确的目标，做事情才会有方向，所以在谈执行力的时候，先明确我们要做什么，正确定位目标后，目标可以放大，具体可将目标设定为“基本目标”、“挑战目标”和“极限目标”。有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用。对于执行来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。
2、战略不清晰
没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一种战略。这也是执行力大打折扣的重要原因。战略不是一朝一夕可以随便更改的，不清楚自己的战略将会为企业换来沉重的代价。
3、指令不明确
高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行中必然打了折扣。
4、渠道不畅通
渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上，这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。
5、人员不到位
没有合适的人做合适的事情，令项目无法开展，缺乏应有人才，致使执行力打折。
6、职责不清楚
每个部门、岗位职责不清楚，没有实行一对一责任，员工没有清晰的职责范围，无从完成本职工作。
个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！
1、企业越做越大，老板越做越累
2、总经理做经理的事，经理做员工的事，员工做思想斗争
3、高层思想不统一，各自为政相互拆台
4、产品广告投入越来越大，回报率越来越低，竞争越来越大
5、员工用错误的方法工作，得罪顾客，损失利润
6、是不是部门之间相互推诿，人人规避风险
7、虚假“团结”，老板说一，高层马上说一，有异议也不提
8、企业发展没人才，有了人才留不住
9、员工没有主人翁思想，毫不在乎企业成本，随意浪费
10、人情化严重，宁可放弃企业利益，也要做好人
11、消费者越来越难伺候，难以成为忠实顾客
12、同样的会议天天开，同样的错误天天犯
13、高层要求太多，中层理由太多，基层借口太多
14、只注重产品生产，无计划、无目标地销售产品
15、员工缺乏忠诚度，没能力就“混”，有能力就“走”
16、只有老板在的时候，企业才能正常运转
17、规章制度在“能人”身上执行时拐弯变形
18、员工越来越多，效率越来越低
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