王永庆对此做出了明确回答：只能是中华民族的信仰和文化。具体说，就是要靠中华民族的'勤劳朴实'、'止于至善'的精神来办好企业，这也是民族精神的精髓。只要以这个民族精神为'根'，经过不断实践和思考，再实践再思考，没有企业办不好的。
具体说，王永庆强调了四个善待：'善待客户、善待员工、善待社会、善待自然'。为此，他把发展社会公益事业作为经营企业的主旨。
本书用大量故事说明，王永庆发展企业有两大依靠：第一是靠不断演进的领先理念带动企业员工行动；第二是以实践为本，不断探讨实践，使之发现新理念，引领企业的进步。企业的文化，就是在理念与实践持久互动中形成的。
王永庆发展企业依靠的是创新文化，而创新文化的灵魂是持久执著的'创心'。
王永庆身边人都对他的风范有深刻感受。他的风范是：永远用平民语言向员工、干部讲管理的道理。他善于用自己的经验、体会和逻辑，以讲故事的方式娓娓道来。听过之后，留下深刻印象的就是简而明的哲理，因为真理就应当是简单的。
很多学者都在总结王永庆的经验、信条，经研究汇总为两条：
是尊重知识，对'知识就是权力'这个铁律深信不疑。表现在王永庆身上，不只是尊重有知识的人，而是他那炽热的求知欲。他相信：知识是工作前进的动力源。
也是非常重要的，就是追求'合理化原则'，一切遵守'止于至善'的严细要求。实现'合理化原则'与'止于至善'的要求在于认真负责、实事求是。
王永庆毫不含糊地说：'管理学的本质是实践。'他认为：世界上'只有实际体验、用心追求，才会有自己的经营理念'。
早在1966年，王永庆就提出企业管理要实施电脑化管理，并且特别重视'企业再造'新思想的应用。
他说：'电脑管理是企业经营的最大原动力'，'因为虚拟数据较易被电脑识别，企业可以从漏税痛苦深渊中抽身。实现电脑化管理是企业重大改革措施。''一个能实现电脑化管理的企业，一定是有较高管理水平的企业。'
台塑的管理体制与西方不同，王永庆根据中国文化传统采取了决策集团体制——集团虽不是法人，但却凌驾下属各法人公司之上，集团绝对是决策与指挥全局的大脑。集团通过一系列工作制度和行政命令，有效地掌控各公司的发展方向和进程。
台塑本身就带有'虚拟组织特征'。王永庆既是集团董事长，又是下属公司董事长，对下属公司实行以事业部为单位的产销一元化经营责任制。为了有效执行集团决策，从集团到事业部都设总管理处、总经理室，王永庆称之为'行政幕僚机构'的行政管理系统。
其职能特征是支持性服务，对产销业务没有直接指挥权，但有绝对的建议权和稽核权。这就从上到下形成业务与行政两条线，二者是互动关系，形成台塑特有的'集权决策、分权执行'的基本框架。
台湾企业界、学术界评价王永庆所创的管理体制，是'以中国传统文化为背景的决策集权、执行分权的管理体制'。其特点是：寓理念于权力之中；寓权力于管理之中；寓管理于服务之中。
人们常说：'沟通就是管理。'因为如何实现上下持续有效地沟通，至为关键。
王永庆的办法，就是'午餐汇报制度'。尽管不少企业老板也这么做，但谁都没有王永庆坚持得好。王永庆认为：沟通制度决定着执行的结果和质量。只要领导或部属发现有'异常现象'，领导就要在午餐会上追根问底，问几个'为什么'，一直到提出有效解决办法为止。
此制度不在本身，而在于坚持与彻底的'止于至善'的认真态度。台塑就通过'午餐汇报'等制度消灭管理上的疏漏和死角，实际上，沟通是基础管理，但基础管理决定着企业的成败，更是决定着能否成为世界级企业的最重要标志。
王永庆认为：对员工只讲'仁慈'，不讲'竞争'与'奉献'，那是虚伪表现。企业领导人要以自己的言行引导员工不把注意力放在当前一两年的薪资待遇上，要引导员工为更长远利益去努力，这才是对自己、对企业都有利的正确员工薪资观。
他意识到：企业领导重在创造高工薪的工作岗位，让每位员工对自己的责任、使命清清楚楚。只要有了'切身感'，什么都有了。
在王永庆眼中，管理的终极目标，是给每人发展空间、发展目标、发展希望，实现在企业内要让每个人有'切身感'。这与海尔集团张瑞敏说的'人人当老板'、万向集团鲁冠球说的'每人都有自己的天地，每人都是一把手'不谋而合。这就是管理的最高境界。
一代民族企业家的管理经验已成经典，想成为优秀的管理者，需要学习扎实的管理知识。借此，推荐一款个人成长课程：涵盖'运营、销售、营销、管理、商业、文案'等，都是实用的工作方法和优秀经验案例。
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