（一）营销、需求、管理的冲突论
Marketing Conflict Matrix
理论和模型是为实践服务的。从19世纪菲利普·科特勒的营销圣经开始，到里斯 ，特劳特的定位论，再到迈克尔波特的竞争战略，营销理论模型随着营销实践和时代发展而带有特定的色彩。当然，中国的营销策划界近年也快速成长，培育了一大批营销精英。在国内营销实践，尤其是汽车作为大件商品的营销演化中，营销模型逐渐从产品主导型到市场主导型，再到品牌主导型，再到互联网+时代的社群主导型。
从理论和实践发展来看，我最信服的第一个是冲突论，最先提出这个营销理论框架的策划界大咖是叶茂中先生，当然作为十大策划人之一的采纳掌门人朱玉童先生也做了进一步的演绎，他有本书叫《渠道的冲突》。
那么，营销的冲突模型具体包括哪些内容呢？从4P层面来讲包括：
产品：设计价值与使用价值的冲突
从商品企划角度来件，一款新车型从概念、平台到研发、采购和制造，设计师不可能面面俱到，设计配置（Features）也不可能应用尽有。很多时候，一款车就是一个品味，一个调性，一个阶层的代表。而用户在使用过程中有些功能是用不到的，他们用到的有些是设计没法兼顾的。举个例子，中国人喜欢的汽车天窗，其实实际使用价值并不大，更多时候是个面子问题，别人有所以我要有。但是若你没有这个配备，客户就会发生需求冲突。他就会对比同级别有天窗的车型。
价格：价格与品质的冲突
对于消费者来讲，他需要高品质的汽车，性能稳定，安全舒适又省油。然而对于主机厂来讲，产品的品质保证是需要付出高于行业平均成本的。例如说宝沃汽车，姑且不考虑品牌血统问题，只说产品，按德国工艺设计的产品，车门用的是双面镀锌钢板，12年耐腐蚀，成本一吨高出同级别其它产品（冷轧板）600元。所以同级别的车，宝沃零售终端的价格比其它品牌要微高一些，因为它制造和品控成本下不来。但是消费者不买账啊，凭啥其它合资车型都降价，你不降价呢。这就是冲突，是价格与品质的冲突。
促销：让价与保价的冲突
聪明的商家（Smart Shopper）在设计促销活动时，有天时地利的讲究的。对于消费者来讲，他希望价格要让他相信是和价值等值或超越价值的，也就是常说的物超所值。但是商家有促销费用预算的，他不能一味地通过降价刺激销量。但是不降价促销又吸引不到客流。这样就产生了保价与让价的冲突。所以，有些商家在淡季保价，在旺季降价（或者分时降价，如某汽车精品装潢店推出活动：若客户当天生日，则全部商品或服务享受88折）。这样客户是比较愿意买账的，因为他付出选择时间进店的成本，但是得到了消费者剩余（12%的折扣返点）。
渠道：利润与销量的冲突
厂商都希望经销商能在各地攻城略地，不断扩大销售和市场份额，对于厂商来说，销量就是利润。而对于渠道来说，投资人只有一个目的，就是赚钱。他对厂家的销售目标和市占率目标并不感兴趣。这是由各自的投资属性决定的。这就产生了利润与销量的冲突。而 主机厂就得设计商务政策，把经销商返利的主要返利来源和销售台数、市占率捆绑起来，这样就通过政策手段解决了二者的冲突问题。
所以说，
冲突越大，需求越强烈。
冲突越小，需求越微弱。
营销就是解决需求（也可以说痛点）的一系列（4P）管理动作。
冲突到一定程度，会随着营销方案解决而渐弱。
同等冲突强度下，需求的强烈会随着品牌溢价、终端体验等不同而表现出不同。
举个例子说，你买一台奔驰C级车，你希望商家优惠5万给你。而另外一个相对弱势的品牌，比方说凯迪拉克ATS-L，你得优惠10万才行。销售说，C200也才优惠5万嘛。你可能会说，因为他是奔驰啊。所以，你会认为奔驰本来就要卖的贵一些，合乎逻辑啊，那是因品牌溢价起作用。在豪华品牌矩阵当中，作为一线的奔驰品牌价值无疑是最高的。
满足需求的方式多种多样。需求满足的终极表现是消费者剩余价值（说简单点，就是他认为他没有吃亏，赚到了，注意是客户自己认为“没吃亏”的感觉）的最大化。
通过冲突，挖掘需求，满足需求，管理需求的过程就是动态营销过程。这个过程由厂商政策、一线区域经理来主导的多，作为渠道更多是执行配套动作。
所以说，
三流的营销寻找冲突。
二流的营销解决冲突。
一流的营销制造冲突。
如何制造冲突，是有很大学问的。这个后面的篇幅再去细讲，不作为本文讲述的重点。
营销管理模型：需求冲突相对论（一）
（二）品牌5力模型
Brand 5 Forces Matrix
高考胜出者往往都是5门学科相对均衡（甚至有一到两门课是平时模拟考试保持绝度领先的）的考生。若过于偏科，则很难在百舸争流中胜出。其实任何一个汽车品牌的成功也都不是单一维度的成功。一个年销售20万台以上的汽车厂，你要是仔细研究就会发现，他的体系能力分布也比较均衡。所谓体系能力，就如同人的生理机能一样，呼吸系统，消化系统，淋巴系统等五大子系统共同构成生理机器，维持机体的正常运转。这五个子系统具有相对独立的功能族群，同时在人体机构上相互交织，啮合。
其实我想说的是，汽车主机厂也是如此。各自的功能系统先不表。就说品牌力，产品力，渠道力，营销力，管理力，任何一个维度的缺失都会造成体系能力缺角。这5力是怎么相互作用的呢？
Brand 5-force Matrix
产品力：产品的综合性价比(TPVA)，在同区隔车的竞争能力，它涵盖造型设计、性能、配置、动力、油耗、操控、舒适及便利性等承载物理价值的有形载体。
渠道力：指的是一级经销商、二级经销商及分销商的营商意识、经营能力、行业经验、眼光和格局，对品牌的忠诚度，资金实力等。渠道力若先天不足，后期的培养成本和切换成本是相当高的，也会直接影响品牌的市场竞争表现。
营销力：指的是主机厂和一级经销商的营销思维、营销企划能力，尤其是厂家市场团队的策划能力、产品战略规划能力、活动策划能力、整合传播能力、媒体资源整合和危机公关能力。
管理力：主要指的是厂商执行团队（包括总经理为代表的管理层、品牌总监、区域总监、一线区域经理团队、经销商执行层）对项目、活动运营、人财物资源运用、整合、组织、管控、评估能力，ROI改善能力。
品牌力：指的是品牌诞生以来的知名度、喜好度、美誉度等品牌资产沉淀，商誉的影响力，文化的认同度，足以让潜在消费者产生进店和购买冲动的综合作用力。
产品力是根本，是基石，是后面所有作用力的存在载体。
渠道力、营销力和管理力够可以通过后天持续的调整、优化和PDCA循环改善不断取得进步，是可以通过培训、孵化和组织生态建设来达成的能力维度。
品牌力：是终极作用力，是所有作用力最后聚焦在终端的体现，它表现为用户的熟悉度、忠诚度以及潜在购买或复购的意愿，是一种最持久的作用力。
对于所有主机厂商或渠道商来说，要建立可持续的商业模式和生意体系，至少在以上两到三个维度形成单品项的竞争力，然后再补强其它板块作用力。以上说的就是品牌的5力模型。
举例来说，大众在中国市场的贡献度几乎占了全球市场的40%, 和大众深耕中国市场战略有关。他通过一汽大众和上海大众两个合资工厂，各有数十款产品投放，而且相互之间有竞合关系，这就是在产品布局上有充分的战略考量。第二，各自的渠道数量，在合资品牌里也是数一数二，加起来差不多2000多家一级4S店，数以千计的二级渠道商。且大众的渠道质量还是可以的，非常注重能力培训提升。当然，大众的品牌建设和管理能力也不差。在中国市场深耕20多年以来，已经形成可靠、皮实耐用的产品形象标签，并通过数以百万计的忠诚客户口碑宣传，持续彰显和强化品牌力，从而形成强大的体系竞争能力和品牌文化生态圈层。
5个维度作用力形成一个强大的闭环系统，地位短期内无以撼动。
（三）区域营销战
Regional Marketing Battles
战争是人类利益冲突的暴力形态。如今，汽车市场硝烟弥漫，有限的客户需求上百个主机厂商、数百款产品包围。30万以下的乘用车市场已经是一片血雨腥风。
销售如战场。大鸣大放，粗放式经营模式已经失效。潮水退去才知道谁在裸泳啊。销售精耕细作的时代已经来临。在当今后互联网时代，客户的体验、娱乐、数字和社群的需求已经提上日程。社群营销是品牌营销的最高形态。我们的客户每天处在信息流的饱和攻击下，他们更在意自己的情绪体验，更在意周边社群的融入度。每一天，有无数个触点面向他，并等待他的引爆。作为汽车营销人，也必须升级自己的营销思维，否则淘汰是迟早的事。
中国有2000多个县城，300多个地级市，消费者形态各异，需求各异，地域文化各异，购买特征各异。我们没有也不可能用一套放之四海而皆准的标准营销章法去滚动复制。比方说南方的客户追求务实和适用性，北方客户更注重周围人的看法，西边更喜欢通过性好的SUV ，东部沿海对豪华车的需求一直居高不下。所以，我们需要研究区域，研究区域客户，研究区域营销的战法。要攻下每一个城市市场，首先是攻下城市目标客户的心智，就是在重围中杀出一条血路，取得心智营销战的胜利。
这就是区域营销战。我认为，作为一线营销指挥官（FC），都必须是营销战的策划者和发起者。他们要首先研究战法和谋略，不能有勇无谋。区域营销战需要根据敌我双方的力量态势，自身的实力，定位，资源和能力，有四种基本战法：
进攻战：我方在某一个细分市场有足够的资源和能力，同时又能把握机会，抓住市场领导者的缝隙，集中火力在某一个狭窄的地带展开进攻。例如宝洁帮宝适，抓住宝宝容易红屁股这块很窄的、其它竞品没有满足的细分市场痛点，集中火药猛攻，最终拿下这块份额。
防御战：指的是市场领导者应该采取的策略战法，例如BBA作为豪华品牌三强，他们除了要守住自身的高端市场以外，还要面临以雷克萨斯、凯德拉克、英菲尼迪为代表的二线豪华品牌的局部攻击，因此必须在产品节奏和营销态势上保持足够警惕并不断加固自己的产品防线，同时强化自己在品牌形象上的领导地位。
侧翼战：指的是某些弱势品牌或品牌的弱势产品，还不具备足够的资源和能力发起阵地进攻战的时候，所采取的一定限度内的小规模外围战，以取得某一个细分市场的比较优势，建立自己的市场地位，取得小部分市场份额。
游击战：指的是边缘性品牌，刚进入某一个品类，尚不足以发动侧翼战，只能在远离主战场的远郊市场发动零散狙击战，不具有规模性，不足以对主流竞品产生杀伤力，但也能取得极小范围内的战果。
Regional Marketing Battles' Pattern
关于以上四种战法的具体战法演绎（各自位置参见以上图示），请见另外专栏作品《汽车销售困境突围—顶尖区域经理50道管理心法》。
（四）终端5大触点管理
Terminal 5 touch points handling
一般来说，品牌不是高大上的形而上之物，品牌必须通过可感知、简单化和场景化的手段，让客户接触和体验。其实，我们说产品有多好，试驾有多好，渠道有多牛，但是若在最后一公里，终端管理不到位，客户体验很差，落不了地，一切都是白搭。举个例子，A品牌在B品牌展厅旁边，B品牌内部管理很混乱， 但是属于强势品牌，客户去了B品牌展厅，20分钟竟无人搭理，夏天没有一杯水，去一趟洗手间，异味熏天。这个时候，若是你，还有心情看车吗？转身去了A展厅，产品知名度是弱了一下，但是服务很到位啊，三种饮品选择，销售顾问很有礼貌，一米微笑，不压抑，让人如沐春风。最重要的试驾时，销售提前把车凉下来了，车上还有纸巾和矿泉水，最后客户果断在A下订了。这就是终端触点管理不到位带来的差异。
所谓终端触点，指的是进入或即将进入4S店展厅开始，客户接触到的每一个感官感知的环节，影响客户体验质量的环节。主要包括5类：
展厅：展厅是第一客户接触点，温度和氛围体现为第一观感，试想下，若一走进展厅，空调都没开，大汗淋漓，或者是震耳欲聋的的士高音乐，还会有心情看车吗？其实快消品卖场也是一样，比方所你到某品牌洗发水陈列货架，冷冷清清，或者叫卖声此起彼伏，你也会快速移步吧！
展车：展车是静态触点，5S是最基本的，遵循视觉习惯的有序化陈列，避免凌乱不堪。是否配备原厂脚垫，内饰膜是否清除，车内是否有异味等，也会直接影响客户对车辆品质和店内管理的评价。这方面，日系品牌管理特别到位，一个展车的管理检核可以细化到20条以上的可量化标准。
试驾：试乘试驾是客户动态触点。试驾官（有些企业叫CTO，由厂家统一培训且颁发厂家认证和唯一编号工牌）对车辆的讲解熟练程度，是否能够深入浅出地抓住客户的痛点，这个环节做的好，平均成交率可以增加40%以上。
人员： 这是最核心的动态触点，销售顾问等所有与客户直接接触的人员精神面貌、专业素养能直接影响客户对该品牌或店面的好评度，这也直接影响后续的成交效率。所有的协商成交都是关于需求和人性的洞察。
电话、网站：这是频次最高的线上接触点。电销员接听销售热线的礼貌用语、接听及时性、专业度以及引导进店的意识，还有垂直网站的页面设计友好性、主题清晰度、促销诱因力度等也影响客户对于品牌或活动评价指数。
Terminal 5 touchpoints Management
我们纵有N多的企业文化、管理理论、活动方案、会议宣讲等，如若在终端触点落不了地，在客户接触环节没有遵循价值观要求，没有设身处地站在受众立场考虑问题，都会造成营销成本的巨大浪费。尤其对所有一线销售管理人员来说，说一百遍不如对客户触点检核一遍。对客户触点的管理就是对品牌输出的管理，就是对活动有效性的管理，也是对企业文化的管理。
每天精进一点点 ，做个有格局的汽车人
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