努力争取市场份额,还是获取利润?拥有的市场份额是带来了利润与活力,还是导致了亏损与停滞。
一、追求数量增长还是价值增长
在新的经济秩序下,旧秩序中有两个最有价值的观念——市场份额和数量增长。我, 必须了解行业当中出现的无利润区。
二、无利润区
无利润区各种形式:
三、错误的企业设计之下的增长将更快地侵蚀公司价值
增长危险表现三个方面:
价值转移到一些对客户更重要的领域,那里才有利可图。
四、创新者
1、从客户开始,倒过来思考问题,从利润的问题开始(如:在何处可以赚钱?),倒推自己的问题,关注利润区今天位于何处?明天将移向哪里?
2、要从以产品为中心、重视市场份额,转向以客户和利润为中心。
五、市场份额并未死亡
常规的市场份额观念是:
创新者的观念是:
六、企业设计的创新
一个企业设计包括四个方面的战略要素:
①客户选择:确定公司所选择的目标客户群。
②价值获取:为上述客户创造价值,获取价值的方式:提供融资、提供辅助产品、提供解决方案、在价值链下游的合作、价值分享、许可证经营以及其他的方式。
③战略控制:保护自己的利润流的能力。
④业务范围:从事的经营活动、提供的产品和服务。设计的重要的问题:“我在业务范围上需要做出什么样的变化,以留住恰当的客户,带来高额利润,实现战略控制”。
企业设计要素
独特的技能就是战略想象力:不断推翻已有的假设,发掘的新的可能,做出更有灵感的选择。希望在利润区里经营,就必须每5年或在更短的时间内对企业设计进行创新。
一、什么是以客户为中心的企业设计
什么不是以客户为中心的思维:传统的、常规的市场研究方式——成堆数据,大量表格,不具有操作性的结论。或是传统的客户满意度调查,虽重要,但却是一种“向后看”的评估方法,即昨天的“决策人”如何根据昨天的标准来评价我们。
客户群究竟是如何变化的?
以客户为中心的思维要求通过客户的眼光来看待他们的问题,而不是通过市场调查人员的眼光。以客户为中心的管理者花时间与客户交谈,而不是阅读市场调查报告。与客户交谈可以使他们从客户的角度看问题,直接了解客户的需要。
对客户研究是活生生的、有节奏的、交互式的、充满着活力,伴随着不当的措施和误导、错误、洞察力不和时的顿悟。
以客户为中心的思维并非一个没有色彩、没有味道、没有生气的过程。这个过程是混乱的、非线性的、让人迷惑的,但这恰恰是必要的。
二、以客户为中心来思维为何如此困难
1、我们接受的教育是以产品为中心的,习惯持续地关注改善自己的产品,提高市场份额,增加销售收入。
2、以客户为中心来思维的难度表现在公司的重心在变化。
公司重心的变化
如图所示:公司重心的变化。创业阶段:重心在客户。成长阶段:重心转移,一点一点、很微小的渐变过程,开始离开客户面向自己。成功阶段:重心更多地转向自己,远离客户。只关注自己,我们就是只关注内部的预算、内部资源的分配和内部的纠葛,所有这些将使公司以客户为中心来思维变得十分困难。
三、改变价值链的方向
为了开始以客户为中心来思维,我们必须改变传统的价值链的方向,传统价值链如图:
传统的价值链开始公司的资产与核心能力,然后转向投入要素的和原材料,产品和服务,销售渠道,最后才是客户。
以客户为中心的思维起点是客户,然后转向资产与核心能力。客户成为第一环节,后面的各个环节均由客户需要来驱使。我们应当思考:①客户的需要和偏好是什么?②何种方式可以满足这种需要和偏好?③最适合于这种方式的产品和服务是什么?④提供这些产品和服务的投入要素和原材料是什么?⑤使用这些投入要素和原料所需关键资产与核心能力是什么?
四、破解客户偏好之谜
任何产品或服务的价值都表现在满足某种客户偏好的能力。简单地说,客户偏好是指客户认为重要的物品,他愿意为之付出溢价。
决定客户偏好的因素较多,如图:
五、破解客户系统经济学之谜
客户经济系统
客户系统经济包括:为购买产品或服务支付的货币;产品的使用费用、存储费用和处置费用;还包括购买时所花费的时间,为熟悉使用方法花费的时间,在整个过程中必须承受的困扰。
如何让客户肯花钱,是企业设计中最关键的要素之一。没有清楚认识到利润如何发生,以及如何进行企业设计以捕捉这些利润,公司将不会获利。
一、以利润为中心的企业设计
下面介绍22种盈利模式,每一种模式代表着不同的经营模式和战略。
1、客户发角模式/客户解决方案模式:为了了解客户而投资,设计解决方案,建立良好的客户关系。
2、产品金字塔模式:在塔的底部,是低价位、大批量的产品;在塔的顶部,是高价位、小批量的产品。
3、多种成分系统模式:积极关注高利润市场。
4、配电盘模式:多个供应商与多个客户发生交易,双方都承担很高的交易成本。
5、速度模式:实质是价格很高。利润丰厚,从而形成一个利润区,但只存在较短的时间。要继续留在利润区中,持续地创新是唯一的办法,高速度意味高利润,中速度意味平均利润,低速度意味无利可图。
6、卖座“大片”模式:围绕着项目进行的。
7、利润乘数模式:从同一产品、特色、商标、能力或服务,重复地收获利润。
8、创业家模式:当企业成功与发展时,规模不经济开始发挥作用:企业的间接费用上升,不必要的支出增加,决策缓慢,脱离客户。需要重组自己,将公司分成许多很小的利润中心,以便强化盈利责任,更加接近客户。
9、专业化利润模式:低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入。
10、基础产品模式:基础产品的销售额或者利润不高,但其衍生产品的利润机油吸引力。
11、行业标准模式:规模收益。
12、品牌模式:以增加公众对自己产品的了解、认同、信任和信誉。
13、独特产品模式:从新品的溢价中获利。
14、区域领先模式:不同地区与市场份额。
15、大额交易模式:识别大客户并投资于这些客户。
16、价值链定位模式:把业务集中在某些环节可以获得更高的回报。
17、周期利润模式。
18、售后利润模式:依靠产品的售后服务和融资来获利。
19、新产品利润模式:新产品及其发展速度的函数。
20、相对市场份额模式:相对市场份额越大,越能够盈利。
21、经验曲线模式:在制造产品或提供服务方面积累了更多的经验的时候,每笔交易的成本就会下降。
22、低成本企业设计模式:重视常规方式和经验积累的供应商处于劣势。
二、组织文化:盈利心理学
1、客户的盈利潜力
2、资产密集度:对客户进行投资的思想是核心。
三、建立战略控制手段
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