工作中我们经常遇到一些难以入手的问题：
比如，leader突然让你负责做一份研究报告，让你研究你不熟悉的AI；比如，公司让你复杂组织一场营销会议，而你只是一个行政人员；比如，客户要求你针对新的项目做培训方案，作为销售人员只是知道政策是什么。
这些问题大致会有以下三个特征：
1.对问题不熟悉，理解起来很困难2.问题太大/太空，不知道应该如何入手3.问题过于复杂，不知道应该如何解决
当面对这些问题时，很多人不知道如何解决，有些人会选择自己了解的、与问题相关的领域，但会然后在细节中乱作一通，最终把事情被搞砸了。但高手们在遇到问题时，能够始终保持冷静，分析问题的条理，然后逐步解决问题。简洁，高效。实际上，并非是这些人智力超常，精力旺盛，而是他们往往掌握了解决问题的“方法论”。灵活运用这些工具，基本可以解决我们遇到的绝大部分问题。
具体内容如图，经过实践提取了更加结构化的内容
1、明确术语和定义；
2、明确问题的目标；
3、分解问题，并逐一解决；
4、总结方法论
了解与问题相关的专业术语以及对应的定义，应该是解决问题的第一步。如果连最基本的术语都没搞清楚就想解决问题，那显然是天方夜谭了。
了解这些专业词汇，相关的标准文件一般是首选。在学习专业术语的过程当中，就可以基本摸清整个问题的脉络。
比如说刚进入某药企的时候，之前从来没有进入医药行业。非常麻烦的是，在这个细分领域里有大量的陌生名词。
因此，我先花了两天的时间学习这些专业术语：
首先，在食品药品监督管理部门查到了《药品生产质量管理规范》，获取了医药行业相关的专业术语和分类。 然后，对照这份目录，逐一查询各个项目的定义和管理要求，并与我们车间的主要业务进行比对。 最后，又找到了工艺流程图的相关材料做交叉确认，并明确与条目的对应关系。做完了这些，基本已经大致了解制药行业，以及各细分领域的大体特征了。
其实，还有一个更快捷的方法，就是请教专家。找一些业内的朋友聊一聊，或者花钱找一些从业人员聊一聊，还能迅速获得一些业内的资讯、八卦、趋势，简单粗暴。
很多问题在被提出来的时候，往往非常空泛。
空泛意味着什么？空泛的问题往往目标很不明确，因为这类问题往往指向多个目标，甚至是不同的目标。这就导致问题的范围非常广，在有限的时间里很难面面俱到，更不需要这样的面面俱到。
因此，在熟悉了相关专业术语后，应该开始对问题的进行解读，将空泛的问题具体化。
而执行具体化的第一步，就是明确目标。
我常常收到这样的问题：企业文化怎么做？——这是个典型的空泛型问题，提问者的目的很不明确：
可能性一：公司已经有了明确的企业文化，如何将企业文化落地；
可能性二：公司还没有提炼萃取出企业文化，需要提炼出企业文化的内涵；
可能性三：……
如果不了解这个问题背后的目的，我恐怕只能范范地讲讲企业文化的重要性，很多时候会啰嗦、繁琐又毫无效率。
如果不对目标加以确认，就很容易会陷入无穷无尽地子问题中，费时费力；还很容迷失方向，导致关键点没有被遗漏。
如何挖掘出问题的目标呢？最简单的方法就是直接向问题的提出者询问。绝大部分空泛的问题背后其实都有明确的意图，确认意图之后，问题就会一下子聚焦到很小一个面甚至一个点，就很容易解决了。
在明确目标之后，需要进一步将问题“具体化”——分解问题。这是整个解决过程中至关重要的一步，主要有两个步骤：
a. 将复杂的大问题拆解成简单的小问题，逐一设计解决方案
最经典的分解方法莫过于问题树（issue tree），与之配套的就是烂大街的金字塔原理还有的MECE原则。
咨询项目就是典型的复杂问题，需要对项目总体目标进行分解才能够解决。
以最简单的CDD（Commercial Due Diligence，商务尽职调查）为例。这类项目的目的是帮助投资方评估市场与标的公司，论证投资的可行性。
这类项目大致可拆分成四个模块：标的公司分析、市场评估与预测、竞争对手分析和客户分析——这是拆解的第一步；
然后，对每一个模块再进行拆分，细化成小问题，再逐一设计对应的解决方案。
在解决所有的小问题之后，再将所有的解决方案与结论合并，也就完成了整个项目。
不过，值得注意的是，问题的拆解必须围绕着问题的“目标”展开。虽然道理人人都懂，但在实际解决问题的过程当中，这一点常常被忽略。
在这一点上，最常见的错误莫过于“套公式”、“套模板”，这往往会导致解决方案与问题配不上，以及忽略问题关键点。
很多战略项目的内容大同小异标，都包含市场评估与预测、竞争对手分析和客户分析。比如刚刚提到的CDD，还有增长战略（Growth Strategy）、市场进入（Market Entry）等。
一些顾问，甚至是一些资深的项目leader，在不同项目之间切换时，经常容易犯“套模板”的错误。原因就在于忽视了项目的“目标”。
CDD项目研究市场、竞争对手和客户，目的在于论证市场机会（市场是否增长、标的公司在市场的地位是否稳固、是否有机会攫取竞争对手的份额），并不需要提出非常具体的战略以及实现路径。
而Growth Strategy或Market Entry项目研究市场、竞争对手和客户，目的则在于设计出一套行之有效的战略及路径。
两类项目的侧重点完全不一样。一旦用做CDD的思路做Market Entry，或者反过来用Growth Strategy的思路做CDD，对整个项目的打击是灾难性的。意味着无穷无尽的客户质疑、专家访谈、PPT修改和加班。
b. 界定问题的范围和边界
在分解了问题、提出解决方案之后，复杂的问题还是会有极大的工作量，因此还有很重要的一步，就是界定范围。
所谓“范围”，就是“应该做什么”，就是砍掉那些重要程度、相关度不高的子问题。
所谓“边界”，就是“做到什么程度”和“不需要做什么”，就是砍掉解决方案中不必要的部分。
这个话题在咨询领域有一个专业术语，Scope。
每一个咨询项目都会围绕着Scope来来回回拉锯。在每一个项目中，咨询公司都会和客户签订SoW （Statement of Work，工作说明书），作为合同的附件，逐条详细说明了项目需要解决的问题、对应解决的方法以及解决的程度，还有对应的交付物。
签订SoW的意义就在于明确项目的范围和边界，确认工作量，从而可以确定项目的时间与费用（咨询公司一般按时间收费）；同时还可以避免事后的扯皮（当然，签了SoW还是会有无穷无尽的扯皮）。
到了这一步，复杂的问题已经基本被解决了。剩下来最后一步，就是将解决的步骤总结成“方法论”，防止日后再遇到相同的问题。
我们耳熟能详那些分析框架，就是这样总结出来的。最开始是没有任何框架的，最早的框架也得等到上个世纪60年代。在没有框架之前，所有的分析就都是采取这样的套路，一步一步、按部就班地进行。
直到出现了波特（五力模型）、科特勒（4P理论）、亨德森（波士顿矩阵）这样的大师，将其中的逻辑提炼出来，才有了今天这么丰富的分析模型。但是无论问题怎么变、无论现有框架是否合适，解决问题的基本逻辑还是不变的。
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