上周五,有记者爆料了海底捞北京劲松店、太阳宫店的食品安全问题。
老鼠在后厨乱窜,打扫卫生的簸箕和餐具同地混洗,用火锅勺掏下水道......消息一出,在微博上迅速发酵。
要知道,海底捞(点击查看企业详情)一向是中国餐饮界的行业标杆,在国内外拥有200家直营餐厅。
海底捞也随即发布了致歉信和声明。
无口厚非,错了就是错了。食品安全重中之重,即使是拥有再多支持的海底捞,也将遭受前所未有的重创。这次,海底捞被一只老鼠打败了。
不过,如果这样你就觉得海底捞会被绊倒,那还为时尚早。海底捞公司的态度和管理模式,至少能让它推迟十年倒闭。
创业者们可以花时间好好研究下了。
敢于直面问题
至今,海底捞官网有这么一句话:
海底捞可能有两种死法:一种是管理出问题,如果发生,死亡过程可能持续数月乃至上年;第二种是食品安全出问题,一旦发生,海底捞可能明天就会关门,生死攸关。
我们明白,抓好食品安全这条路虽然曲折而艰辛,但不会白走。
这句话不只是说说而已。名片君点击官网“食品安全”这一栏,看到的是每个月食品安全检查处理报告的列表。
随便点开今年5月份的处理公告,就能看到非常详细的时间、地点、行为:
“南京3店调取监控发现4月18日14:13员工使用自来水配制西瓜汁,纳入门店食品安全考核,已培训门店整改”
“22:06水果房一名员工换完垃圾袋后未洗手直接上岗操作”
看起来是不是也很恶心?
名片君反正是惊呆了。有心人完全可以从中选几条,大作文章黑海底捞啊。挂出自己的负面新闻,海底捞到底是图个什么呢?
如今,一提到餐饮透明化,许多人便谈虎色变,避而远之。用餐环境光鲜亮丽、后厨又脏又乱的餐厅我们见得太多了。
而海底捞主动晒出处理报告,就是想告诉所有人:海底捞也不是百分之百没有问题,我们敢于晒出来,正是为了表明我们自查自纠的决心,同一个问题,我们不会再犯第二次。欢迎随时打脸。
员工管理:双手改变命运
海底捞以服务品质而闻名,但老板张勇却将公司的核心竞争力归于了员工管理。
这位以在路边摆四张桌子卖麻辣烫发家的老总,曾经说过这样一句话:
“海底捞所有的东西都可以动,都可以去改变,但是有一样东西不能变,就是双手改变命运的价值观。”
这一价值观在员工发展规划制度里得以发挥。海底捞很少空降高管,大部分的区域经理、副董,在最开始都是基层。
张勇制定的员工职业发展路径是:从基层一级一级往上走。发展线路有3条:管理线、技术线和后勤线。
管理线会从二级员工、一级员工、主管、小区经理、大区经理一层层发展;
如果员工只想当服务员,那么他也会从一级服务员、二级服务员、标兵服务员、模范服务员、功勋服务员一层层往上走,改变自己的工资和待遇。
借此,海底捞其实一直在给员工做功课:只要遵循勤奋、敬业、诚信的信条,你自己的双手是可以改变一些东西的。切记,千万不要脚踩西瓜皮,滑到哪算哪。
用双手改变命运,大有人在,其中最令人津津乐道的,就是如今的海底捞副总裁袁华强。
这个不善表达的人在中专毕业后就来到了海底捞,从传菜员做起,硬是从门童、会计、领班、大堂经理一步步做到片区经理,最终坐上了总裁的位置,在北京扎根,买房买车。
——这与电影《布达佩斯大饭店》里,从门童干到继承者的Zero在某种轨迹上相似。
有人曾透露,海底捞和富士康一样,员工大多是80后、90后的农民工,出生于农村,背井离乡来城市工作。
不过现在,文化程度不高、没有家庭背景,已经不会再让人一直穷下去了。海底捞的“进阶制度”之于员工,是激励、动力和机遇,让他们更热爱公司,卖力工作。
考核指标只有2项
海底捞的商业哲学是:顾客是上帝,但在上帝高兴之前,要先让员工满意。
因此,它对店长的考核指标不是利润率、翻台率等硬性KPI,而是员工满意度、顾客满意度。
顾客满意度指的不是顾客投诉的数量,而是是否敢于暴露顾客投诉的问题、仔细分析问题、及时解决问题,让投诉的客人最终满意。
在一些人眼里,这多少有些不切实际,难道不考核利润吗?没有利润的公司离倒闭也不远了。
事实是,海底捞也会考核利润,只不过不是短期的利润。张勇的“赚钱观”是:做生意肯定是要赚钱的,但如果只在乎某一单,或者某个月赚了多少钱,这未免太过于短视。
让投诉的顾客满意了,如果他帮助打广告,那就赚了。口碑就是这样上去的。
海底捞没有被消费者或同行喷惨,没有被群起攻之,另一个最有可能的原因,就是平时积攒的消费者、业界的口碑。这也是它的最大资产。
作为海底捞老板,张勇曾说,“我相信这个世界上80%的人都是好人,所以我会去考虑怎么激励这80%的人,而不是因为那20%的人,投入更多的管理、监控成本。”
这道管理哲学题看起来很简单,但真正做起来却太难。
联系客服