导语：最近《得到》组织了一门很特殊案例课《华为的选择》；是得到和华为官方联合打造的。 在长达7个月的研发时间里，课程人员采访了华为的研发、市场、人力、公关等各个条线的高管。那么近距离的观察。还接触到了很多从来没有公开的华为内部资料，比较真实地叙述华为是怎么迈过把公司做大这道门坎的。课程对于业者的价值就在于：在面对可能的关键选择面前，提供一整套“华为式”的参考答案。
开拓海外市场 怎样让客户说“哇”？
陆音讲述：今天的内容不是去为华为公司塑造一个完美的英雄形象。而是希望能从你的真实困境出发，把华为拉到你身边，成为你的顾问，让华为公司的的知识、经验和智慧能够服务于你。
它就是从一个挑战出发的。作为一家公司，如何快速争取别人——比如客户、供应链等等——的信任，建立良好的合作关系？这是我们每个人一生中都可能会遇到的难题。
华为公司当年是怎么解决这个问题的。
所有创业企业都会面临一个问题，就是怎么在自己没有名气、没有市场资源的时候，和潜在的客户建立联系，争取到人家的信任。有人说，这得靠贵人相助，或者打大量的广告；还有人说，这得靠现代营销方法，比如搞事件、蹭流量。
这些都没错。但假设这些资源你都没有，这个时候，你还能怎么办？有人说，为什么会有这种极端情况存在呢？如果我什么都没有，就不应该进入市场。我告诉你，这种极端情况，华为就遇到过。它找到了方法。这一讲，我们就来看看。
首先我们讲，为什么会有这种极端情况存在。
2001年，华为内部召开了一次誓师大会，会上提出了一个口号，叫“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”。什么意思呢？就是走出国门，到海外做生意。
其实1996年，华为就已经走出内陆，打入了香港市场。在那之后，它还不断派出考察团，去国际市场做调研，确定了先走东南亚、非洲、拉美、中东，再向发达国家市场进军的战略。在拓展海外市场这件事上，华为一直在“小步快跑”。
但是到了2001年，华为一下子把“小步快跑”调整为了“大步向前”。客户经理只要会说英语，能办签证，一律都往海外派。对于一些去艰苦国家的员工来说，公司每天发100美元补贴，相当于一个月多拿2.4万人民币。这可是一笔巨款。
为什么要突然下这么大的本钱，加快拓展海外市场的步伐呢？是不是国内生意有盈余，或者前期道路铺得太顺，水到渠成？都不是。华为加快步伐的原因，用四个字概括，叫“迫不得已”。
在那个时间点，华为遇到了什么困难？我发现，困难太多了。比如终端业务亏了钱。对，华为当时就做过一阵子手机，但是没做好；再比如因为小灵通的出现，国内一下子多了很多竞争对手，而华为坚决不做小灵通，这就让自己丢失了很多客户；还比如，内部一些同事跳出去创业，也对公司士气造成了不小的打击。
如果这些事都是小打小闹，伤不到筋骨，那另一件事可是要命的。2000年商业世界最重要的事，就是互联网泡沫的破裂。互联网和通信仅一墙之隔，欧洲的许多大厂，当时都是脚踏两条船在做事。一条船突然遇到了风浪，那大家自然就要加码另一条船。
在之后我们会讲到，欧洲厂商历来是不降价的，华为也因此获得了生存空间。但唯有在2000年左右，欧洲厂商就像约好了一样，把通信网络设备，尤其是GSM设备的价格砍了一半。这就打到了华为的命门。当时公司唯一能保证现金流的业务就是GSM，也就是2G业务。欧洲友商这么一折腾，华为的处境就难了。
但是这个时候，华为也不能瘦身，用削减开支的方法渡过难关。因为无线技术，尤其是3G的研发正处在攻坚阶段，当时急需其他业务输血。这个时候瘦身，就等于自己给自己挖坟墓。2001年，任正非发布了那封特别有名的公开信《华为的冬天》，说的就是“再不找到方法，我们就会死”。
经过反复权衡，为了找到公司发展新的突破点，华为选择了冒险，墙里开花墙外香，出海。这就是华为在2001年突然加快拓展海外市场步伐的原因。
什么要给你介绍这些华为当年的历史呢？很简单，回到这一讲的主题。为什么说你可能会在什么条件都不具备的情况下，去争取客户的信任？就是因为有些市场，你是被迫加入的。万维钢“你有你的计划，但世界另有计划”（万维钢）在一家企业成长的过程中，一定会遇到被迫加入市场的情况。
茫茫的太平洋，可不是你家门口的小池塘。华为遇到最大的困难，就是海外客户对“华为”这两个字毫无认知。别说推销产品了，你都见不到人家的面。
在采访中，一位当年的客户经理告诉我，那个时候他天天在客户楼底下转悠，遇到一个人出来就上去搭话，看看有没有可能顺藤摸瓜，找到对方的领导。最搞笑的一次，他打出租车，发现司机是一个从客户公司退休的老爷爷，于是大喜，说你不用开车送我了，我再多给你100块钱，你给我讲讲这家公司的事情。
但是这种方法效果不可能好。有些员工在国外待了一年，连一个客户都见不到，精神上扛不住了，就申请了离职。在很多地区，华为常常是派出去七八个人，最后坚持下来的只有两三个。
那它是怎么克服这个难题的呢？
华为发现，自己其实有一个“优势”，如果它能称之为“优势”的话。这就是，客户对自己的不信任，超过了对一般公司的不信任。什么意思呢？
华为发现，那个时候的外国人普遍对中国缺乏了解，甚至存有偏见。他们觉得中国人还穿着长袍，梳着辫子，生活很原始。一听华为是一家做高科技产品的公司，他们都觉得很诧异。就算有人对中国有基本的了解，也都觉得中国人做玩具，做服装还可以。做交换机，做通信网，那不是胡闹么。
这为什么能称为“优势”？华为也是死马当活马医。它发现，因为客户对自己的期待低，所以提供一种“超预期”的体验就很容易。而“超预期”的体验，说不定就会对双方建立信任关系产生帮助。
反正也没有其他更好的方法，就试一试呗。华为私底下做足了功课。它找到一个方法，既不惊动客户，又能了解他们的需求。怎么做呢？去托人买那些已经过期的标书，或者流标的标书。
这个过程有点像“捡破烂”。过期标书会显示客户以前的需求。通过分析，华为就可以去猜，客户现在有什么需求。有了这个分析，华为就有了交流的底气。“有一家中国公司专门捡破烂”，很多运营商就是这么着知道了华为的名字。
另一方面，华为积极参加各大电信展。当时国际电信联盟（ITU）每年都会举办盛大的电信展览会，每个国家也会举办自己的通信展。华为每年都要参加几十个这样的展览会。
那在展览会上，华为采取什么策略呢？特别有意思，它不去推销产品。你不是对中国有偏见么，好，我就先让你看看中国这几年的发展成就，还有大好的河山。
华为给客户发的邀请函特别有意思。按理说，邀请函最重要的部分是产品说明，但是华为的邀请函更像一本画册。它用铜版纸印刷，名字就叫“Huawei in China”。打开看，每一页都是中国最美的风光照，还有改革开放以后，新发展起来的城市。这里有深圳的高楼、广州的大桥，还有贵州的黄果树瀑布。在黄果树瀑布底下，华为用非常非常小的字写着，自己在贵州解决了什么传输问题。
这个方法起到了效果，很多客户一下子就感兴趣了。倒不一定是对华为感兴趣。大部分客户是对中国感兴趣。
华为趁热打铁。它调动起了所有海外代表处，让它们给客户发邀请。只要你愿意来中国看一看，我管你的行程。当时从海外来中国，要在香港下飞机。华为就说，我给你订商务舱，订五星级酒店，甚至我带你在香港旅游。
就这么着，很多客户代表抱着看一看中国的心态来了香港。当时香格里拉大酒店里满满住着的都是华为拉来的人，以至于很多同行都很诧异，“为什么这家公司天天开着大奔带着客户逛街，当冤大头？”
来了香港不算完，最重要的是以香港为跳板，邀请人家来深圳总部参观。这个时候，前期通过“捡破烂”等方法获得的信息就派上了用场。华为告诉客户，你的需求我懂得，你来深圳看一看。一般的客户都不会拒绝，因为他们也没想到，华为能猜到自己的需求。那看看就看看呗。
当时华为告诉客户经理，谁要是能把对方高层拉到公司，谁就是英雄，所有人给他庆功。来了公司，只要是个有头有脸的人物，任正非都亲自接待。不仅接待，还免费送设备给人家试用。
这一整套打法，最终起到了效果。在这次采访中，老员工告诉我，很多客户在看到中国真实的样子以后，会说“哇”，因为眼前的样子和他们想的不一样；在来到深圳的园区以后，他们会说第二个“哇”，因为他们没有想到，中国人的工厂、实验室这么整洁，这么先进；在试用了华为的设备以后，他们会说第三个“哇”，因为他们没有想到，一家中国企业也能生产出满足他们需求的产品。
这三个“哇”一说出来，虽然不至于马上就拿到订单，但是双方的关系，可就拉近了。一位当年的客户经理告诉我，他在2008年和一家东南亚电信公司合作时，对方还特意告诉他，自己在2000年的时候去过深圳，见过任总，那次经历让他印象很深。
回到这一讲的主题：怎么和陌生客户建立联系，甚至信任关系？华为的案例给我们一个启示，就是“你有什么”不重要，“人家感兴趣什么”才重要。按照对方的兴趣点提供信息，把自己变成一个服务者，这是建立信任关系的第一步。
但是更重要的是第二个启示。在自己什么都没有的时候，别忘了，你仍然拥有一样东西，那就是别人对你的预期。哪怕别人不了解你，通过你的标签、符号，他也会对你建立预期。给人家超预期的体验，让人家能说一声“哇，原来你是这样的”，这就能拉近双方的距离，增进信任关系。
一家小公司去拜访客户，给人家稳重、正规、落落大方的感觉，这是超预期；一家大公司去拜访客户，给人家不傲慢、低姿态、周到的服务，这也是超预期。如果你也能像华为一样，让人家连说几个“哇”，那后面的生意，就好谈多了。
四.总结一下内容：
1、有些市场你是被迫进入的，所以一定会遇到和陌生客户建立信任关系的问题；
2、按照对方的兴趣点，提供人家想要的信息，这是叩开陌生客户大门的第一步；
3、在什么都没有的情况下，你依然拥有别人对你的预期。提供超预期的体验，这可能是你扭转局势的关键点。
五.附录：
1、任正非内部讲话（2002年）——
国内市场现在短暂的困难期最能够锻炼人的思维，不能再用原来的老思想、老方法去看待问题。这样的时候，我们认为各个口各个地方各个系统部，都应该发挥自己创造性的思维，想想在你这个区里怎么实现市场的胜利。
我认为很多东西已进入到一种理性状态，这种理性状态对我们有利还是有害？
我认为市场走进理性状态后对我们是有利而不是有害。原因是什么？运营商目前经营状况不是太好，利润不是太多了，会买什么呢？大家说：“那就买最便宜的东西！”
我想如果你们家里装修，至少不会这么做吧，否则你老婆就把你开除了。
如果你们家装修时说买最便宜的东西，你们家老婆是董事长，她是管投资的，她绝不认为你这种投资是有效的。反过来，她会认为必须发挥综合投资效益，那么她选择供应商时，就会更加趋于理智。
我在拉美走了一圈，主要是宽带泡沫对他们拖累很大。现在所有这些大电信运营商找我谈话，告诉我两点：
第一点，你不能放弃对窄带系统的开发；
第二点，他们不会去再找小公司合作。
为什么呢？美国IT泡沫的时候，许多小公司开发了新产品，现在装在网上，可现在倒闭了，没有维护了，不可避免地被撤下来，给了我们空间。这时候，运营商选什么？——是选公司。
有些员工老是埋怨华为公司修了两个漂亮楼，浪费。我们在给生产总部做核算时候，把玻璃幕墙拿下来，给市场部，算在市场的核算里，做为他们的经营成本进行核算。
为什么？因为这个玻璃幕墙是为市场部建的。因为，客户来一看，说这个公司很漂亮，不象垮的样子，把合同给它吧！所以说这个房子也是客户掏钱建的，不是我们掏钱建的，这一点一定要明白。我们是为客户服务嘛，客户看了舒服，我们就为他建。
因此，在这个阶段，我们的思路就是使客户对我们寄予一种安全感。
这次我们在发展过程中，在上海要建立一个房子，市场部是少数派，据理力争，最后把我们多数派说服了。修了一个美国AMBOY公司设计的上海研究所的基地，当然也包括市场部的办公机构和展厅。这里面有一条走廊，有22米宽，35米高，650米长，我看里面可以起降五台直升飞机了，可以在房子里面进行飞行表演了。
市场部说，五年以后要把客户吓一跳，把他们震撼住，把合同给我们。
创造一种合同来源的思维方式是多方面的，不要单纯的就那一个棋眼。
去年，我和一个部门接触，我对他们很不高兴，我发现他们工作有问题。他们把工作面缩小到针尖那么大，搞来搞去似乎决策的就那么一个人，处级干部，副总裁级干部什么的都不考虑了。这是战略性、结构性的错误，所以那时我就提出要搞好普遍客户关系。
我认为普遍客户关系，华为公司在近一、二年进展情况是很好的。小公司只搞一个二个关系，最关键的关系，成本最低。
我们有两百多个地区经营部。有人说撤消了可以降低很多成本，反正他们手里也没合同。我们还要不断的让他们和客户搞好关系，我相信这就是我们与西方公司的差别。
我们每层每级都贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。这一票，那一票，加起来就好多票，最后，即使最关键的一票没投也没有多大影响。
我认为有必要动员大家，至少动员在座的部下，要输出一些到海外去，海外的进步是很大的。当时出来时，一些人认为公司不要我们了，把我扔出来了，出来几年一看，感觉在海外的锻炼很大的，进步很快，成长很快。这是客观事实。
新的一年里，我们还会继续遇到困难，其实越困难时，我们越有希望，也有光明的时候。因为我们自己内部的管理比较好，各种规章制度的建立也比较好。发生市场波折时，我们是最可能成存活下来的公司。
2、一封来自华为公司董事的信——
在《华为的选择》上线后，从华为负责公共和政府事务部门的总裁陈黎芳女士的一封信。，你能体会到华为的胸怀和境界，华为这家公司性格中的坦诚，谦逊和面对未来挑战的真实的焦虑感：
"得到"是我每天上下班路上的朋友，这几天我也在听陆音老师讲《华为的选择》。他在发刊词中，用了“无私”这个词来形容此次华为的配合，我很感谢陆老师的这个评价。这个课程是"得到"团队的开发成果，我们只是提供了采访配合、内部资料等支持。
我们追求真实表达，不过现在回看起来，苦痛和错误都是一带而过，光彩和成就却满满溢出。所以，我想以我在华为26年的工作经验补充一下，实际上，如果深入到华为的五脏六腑，我们仍然觉得很多地方做得不好或做得很不够，其他公司存在的管理问题、社会上存在的一些不良风气，在华为也同样存在，只是我们一直在努力尽量去减少这些问题。
在经营方面，虽然公司规模快速增长，但经营效率还有待改进。在华为这个19万人的组织中，也存在着流程冗长、人员冗余、办事官僚、效率低下等大企业通病，我们也没有找到很好的解决方法，没办法只好出了一个规定“如果要新增加一个流程环节，必须要同时减少两个环节”； 我们还要警惕持续成功带来的路径依赖和组织异变。
人类社会正在进入智能化时代，行业数字化转型方兴未艾，变化的深度、广度和速度都是前所未有的，需要公司和员工敢于颠覆自己，敢于改变现状，而不是言必称过往经验，过去的成功未必是未来前进的指引。
再比如华为一直强调和恪守”以客户为中心”的核心理念，但随着成功，部分干部员工开始自我膨胀，热衷于为客户指点江山，对客户的敬畏感开始淡漠，为客户服务的行动在弱化，一旦触及部门或员工个人利益，往往就会把客户丢到一边，要么是以领导为中心，或是以完成自我KPI为中心......
华为是从很多挫折和教训中跌跌撞撞、摔打到今天的。90年代，我们像游击队一样，头上包一个白毛巾，腰里别两个手榴弹，误打误撞就冲到了世界通信市场，根本不知道国际规则。华为的做法就是把未来的预期回报提前透支，发放高工资，在中国人才市场上舀了一瓢油，吸引了一些优秀人才加入公司，并通过持续的高强度激励促进全球人才作用的发挥。
回过头来看，华为过去30多年的发展有其特定的市场环境和发展条件，可能并不具有普遍的示范作用。我们更应感谢客户、社会对我们的关心、关怀和宽容。
说了这么多，最想表达的是，华为并不完美，华为也不一定可以复制，如果能够把这种信息也传达给听《华为的选择》的得到用户的话，相信他们的收获会更大，因为他们都是高素质人群，具有很强的理性思维和独立判断能力。
——陈黎芳
陈黎芳的信算是华为公司的高层对这门课的一个补充吧。作为读者，我们从这封信里，倒是在琢磨这么一个问题，就是这个时代的榜样是什么样的？过去，我们觉得，榜样就是优秀分子呗，就是它身上的点点滴滴都值得我们学习的地方呗？
但是你看，榜样的英文是role model，直译过来是“角色模型”的意思。
对，榜样最大的意义不是它本身有多优秀，而是说，它开创了一个新的行为模型。它告诉我们，原来这条路也通，有人居然把这条路走通过，我们这些后人可以跟着走这条路。就拿华为公司来说，它的业务，它的很多具体做法，绝大多数中国公司没有什么可学的。但是，华为开创的一个公司的成长道路，一个新的公司成长模型，那就太价值连城了。
《华为的选择》这门课发刊词里的那个比喻，现在看来非常精当：你是自己的探险队的队长，华为只是一个曾经走过这条路，到达过向往之地的另一支探险队。你现在走的这条路面对的挑战，可能是全新的，而华为那支探险队也不尽完美。但是，那支探险队毕竟到达过那个地方，它留下的探险日志，你不想看看吗？
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