艾菲的理想 - 三大写作原则
3大原则：
1、深度：不写未经深度思考的文章
2、实战：方法论均已经过实践验证
3、高维：站在更高维度上思考一切
艾菲的第278篇原创文章
标签：自我认知
学员林宇（化名）最近跟我分享了他在工作上遇到的事：
“第二季度我的业绩垫底，绩效只有246元。
领导跟我说：'你的工作是业务岗，可你却没有用业务思维工作。你业绩垫底能怪谁呢？你对每个客户都是同等的精力和时间，我给你分大客户，你不先抓着，而是在那忙手头上那些小客户的事。如果你能调整思维方式和工作方式，你的绩效不就起来了吗？’
听到领导这么说，我的第一反应是很难受的，虽然我知道她是为我好，她的批评是对的。可我难受的点就在于：我觉得她就是在说'我不行、我做错了'，然后我还得在心里去认同和接受她说的这句话。
我知道我之前的工作方式不太好，它确实给我带来不太好的结果。
可是，我也希望领导能看到我的付出，而不是简单的评价我'没有业务思维’。
我在这家公司两年了，刚开始进公司的头一年，没有清晰的定位，我被安排在不同的项目上周转，我把公司所有的业务都跑了一遍。
那一年我很迷茫，一开始我什么都不懂，每次遇到问题都是东问问西问问，问做执行的同事，问产品的同事......
在摸爬滚打中我学会了很多东西。现在，我了解了产品，能回答客户的各种问题，也能独立运作项目。
但是，在我还没来得及为自己的成长，为自己能胜任更大的职责而喜悦前，新的批评又出现了：'没有业务思维’。
我感觉我总在被她批评，而这样的批评没有尽头，我累了，我很想要辞职。”
02
林宇的困扰很有代表性，但不知道你有没有想过，他为什么这么难受？甚至很想辞职？
我难受的点就在于：我觉得她就是在说'我不行、我做错了'，然后我还得在心里去认同和接受她说的这句话。
这句话一下子就说出了问题的症结 — 林宇把领导给他的反馈，从“事”扩大到了“人”，然后把事没做好等同于人不行，所以他才会那么的难受。
把“人”和“事”混淆起来，正是很多职场人遭遇情绪困扰、精神内耗的罪魁祸首之一。
人事不分，说的是我们常常会把人与事直接划上等号。把你在这件事上犯的错误，等同于你这个人错了，把没有把这件事做好，等同于你这个人不行。
于是，你就会产生一种非常强烈的感觉：“我这个人不行，我是没有价值的。 ”
如果你的思维方式是这样的，那么你在职场中的情绪波动往往就很大，别人的一句话，不论是领导、同事，还是客户，都能让你感到备受攻击 - 感到自己被贬低了，被攻击了。
但其实，别人说的都是“你做的事”，并未指向“你这个人”。
在过去这么多年的职场生涯中，我在不同公司里亲眼目睹过几个“对人不对事”的老板，在下属没把事情做好的时候，她们的反应是极强烈的，有的领导直接开骂，骂下属是“猪”，有的领导则一边说着“你真蠢”，一边把桌上的文件扔过去.....
这些行为不仅是典型“对人不对事”，而且还有严重的人身攻击。
所以，作为一名职场人，有一项非常重要且基本的修炼就是：你要学会去分辨 - 来自于你领导的批评，究竟属于哪一种？
是对事不对人的？是对人不对事的？还是人身攻击？
对于“对事不对人”的批评，你没必要上升到自我贬低，自我被攻击的层面，也不需要陷入情绪的内耗和痛苦，只要去想想如何把事做好就行。这时你要做的就是，专注在把事做好上，认真思考如何才能把之前没有做好的事情做好，之前到底是哪里出了问题？我又该如何调整和改善？
对于“对人不对事”的批评，你可以把自己的感受坦率说出来，让你的领导知道，她这样一种表达方式可能也会伤害到你，从而与她在沟通方式上达成一个双方都能接受的共识。
对于“人身攻击”类的批评，我的建议是，尽早离开。
03
林宇对领导的反应，除了“人事不分”外，还有一种更深层的可能，那就是他的人际关系模式 — 与权威的关系，并未处在一个中正的位置上。
小时候，我们与父亲的关系模式，往往会变成长大后我们与权威的关系模式，当这种关系模式被延续到职场上时，就变成了我们与领导的关系模式。
所以，有人面对权威的模式是一味的顺从，有人面对权威的模式是一味的对立。但不论哪一种，其实都是对过往关系模式的无意识延续。
比如：林宇对待权威的关系模式是对立型的。所以他才会说：“我感觉我总在被她批评，而这样的批评没有尽头，我累了，我很想要辞职。”
但实际却是，这位领导并不是为了批评而批评，相反，这位领导肯定是希望他能把这个工作做好，否则更简单的方式就会是辞退而不是持续不断的批评了。
所以，如果林宇能够明白，批评并不是领导的初衷，领导与他不仅不是对立关系，相反，他们还是彼此支持、目标一致、二者双赢双输的关系。那么，他对领导的对立心理就会减轻，这种对立模式也会逐渐变弱。
一个人，一旦陷入到既往关系模式中，不论事实是什么、真相是什么，都已不重要了，人会变得像自动驾驶的汽车一样，不管路况如何都只会按着设定好的路线前进。
所以，对林宇来说，不论领导说的是什么，有没有道理，她都会觉得自己被批评、被指责、被攻击了，于是心情糟糕，事情也做不好，一被批评就想辞职。
04
当然，在这段工作关系中，除了林宇需要成长，林宇的领导也可以借由带人而获得领导力的进一步提升。
对这位领导而言，她该怎样做才能既点明问题，又兼顾下属的情绪呢？
我想，她可以用更积极的方式来点明问题。
比如：“我看到你现在对业务很熟悉，每个环节你都了解，你都能做，如果你能再进一步学会业务思维，能够更好的分配精力给大客户，那么你的业绩很容易就会提升上来，这样一来，相信你会在工作中得到更多成就”。
这种方式更容易让人接受，更柔和，同时也没有忽视问题，而是对问题进行了另一种视角的诠释。
当然，这些都是形式上的改变，这些改变能够帮助下属更好、更全面的理解自己，以及自己所处的现状，从而不会陷入负面的情绪。
同时，领导也需要每隔一段时间就进行一次与直接下属的一对一对话，说出观察到的更立体更全面的她，她做得好的一面、她闪闪发光的地方、她过去的成长，而不仅仅是说出她在做事为人时存在的问题和缺点。
这点非常重要，它会让下属意识到：我很好，我一直在进步和成长，但我还有可以做得更好的地方，我可以通过学习和努力继续成长，做得更好。
最后的话
最后，我想说的是，与其单方面努力，不如双方共同成长。
这才是真正的双赢。
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