今日我们来说说
海澳集团董事长：郑金泉
从一无所有到福建省最大的民营石油供应商；从驾着小木船奔波在海上搞运输“讨生活”，到中国石油行业民营企业的领军人；从夹缝中求生存的民营小油企，到中国石油行业规章、标准的制定者、相关政策的推动者……
厦门海澳集团有限公司董事长郑金泉用了近40年的光阴，曲折探索中国民营企业的石油经营之道，力图打造一艘乘风破浪、平稳前行的石油巨轮。
石油行业中的民营企业，未来或将因中国成为全球最大的石油消费国，而变得更加美好。郑金泉对此充满信心，他期待带领更多的民营企业，共同创造石油行业更辉煌的明天。
在福建成品油经营领域，坚持时间长达40年的民营企业家屈指可数，郑金泉是其中之一。
在改革开放之初，作为国家的战略型资源，成品油曾经处于绝对垄断，堪称铁板一块。掀开这块铁板的缝隙，是许多人的梦想，却鲜有人做到。靠着惊人的毅力、胆识和非同常人的商业智慧，郑金泉做到了。
土生土长于厦门海沧澳头村的郑金泉，在家里排行老二。因哥哥从小生病，郑金泉6岁就和父亲下田种地、出海捕鱼，比同龄人更早地领略到生活的艰辛。
为了“讨生活”，1979年，郑金泉就驾着小船奔波于海上帮人运输石油，及海沧嵩屿码头和至厦门岛内第一码头的运输摆渡。后来尝试着帮人买卖，就这样一直干了5年，直到1984年创立集美海澳石油营业部——海澳集团的前身。
当时，中国成品油实行配额制，有些人的配额指标用不完，有些需要的人却没有配额或者配额不够用，郑金泉就尝试着把多余的配额调剂给需要的人。
“当时虽说已经改革开放，但并没有很明确，干起活来偷偷摸摸的，怕被指责为'走资本主义道路，割社会主义尾巴’。”对于近40年前因生活所迫干起海上石油运输、成品油配额调剂的情景，郑金泉历历在目。在当时，一堆人聚在一起时，如果有一个生意人，大家就会用异样的眼光看他。“虽然能赚钱，但身份、地位低下，而且还担心会不会遭遇秋后算账。”郑金泉说，从干这行起，自己就一直在夹缝中求生存、谋发展。
让郑金泉印象深刻的另一个“夹缝”时刻，是1993年10月1日，国家正式宣布石油行业放开，走市场化道路。在之后的四年多时间，我国的石油行业变化非常快，市场秩序也相当混乱：走私、偷税漏税、短斤少两、以次充好……如此乱象，对一些像海澳这样的民营油企来说，是一个巨大的挑战。
国家对于石油行业的“急放”，让民营油企陷入两难境地。
随后，海澳集团的经营日渐困难，甚至开始进入亏损状态：起初亏损少一点，后来逐步变大。郑金泉回忆说，到1995年，一个月就要亏几十万元，有时候甚至一个月要亏上百万元。“到底要亏多少钱？亏损多长时间？当时我真的不知道，很迷茫，也很痛苦。”对于当初这种夹缝中求生的感受，郑金泉表示，很难用言语来表达。
更艰难的时刻，是在1997-1998年，亚洲金融危机来袭。
郑金泉清楚地记得，当时国际油价一路狂泻，从最高的34美元/桶暴降至17美元/桶，短短时间内，国际油价活生生地遭腰斩。
“我们从国际上预订了3船共5000吨柴油期货，船还没到厦门港口，一船油就已经亏了100多万美元。”郑金泉坦言，当时，另两船油直接在新加坡卖掉也损失了100多万美元，这样的暴跌已然远远超出海澳的承受能力，到了快要破产倒闭的边缘。
危难时刻，海澳的团队发挥了重大作用。
当时，从中石化退休后受聘于海澳集团的老党员陈朱云，提议所有员工先发基本工资500元/月作为生活费，大家共克时艰。令人欣喜的是，所有员工都响应这个号召，并一直坚持到1998年底，直到公司逐渐缓过劲来。“这对公司来说是一个大坎！”回忆起当初所有员工同舟共济的那段艰难时期，郑金泉很是感动。
其实，在海澳集团三十多年的发展道路上，这样的艰难时刻并不少见。然而，正是在经历这些挫折中队伍得到了历练。以郑金泉执掌的海澳集团为代表的中国民营油企，犹如崖石缝隙中挤蹦出来的松树，坚韧且挺拔。
1984年2月8日，邓小平来到厦门，欣然挥毫命笔：“把经济特区办得更快些、更好些。”
这昭示着，国家对厦门经济特区建设的方向变得明确。
郑金泉敏锐地捕捉到了这个政策信号，正是在当年，海澳应运而生。他开始在思考：如何积极推进市场化的空间，给企业确定的目标，像导航，从起点到终点，到底要把企业带到哪里？自己将要成为什么样的人？
在接下来的十年里，国家对于市场化的态度越来越明确，这也为海澳的稳健、快速发展提供了很好的环境。“在1993年之前，成品油经营的收益是比较实惠的，只要你勤奋，有胆魄，团队组织好，愿意付出，愿意担当，基本上不会亏钱。”对于海澳创立最初十年的发展，郑金泉坦言不算太难。他说，最初的十年，精力主要集中在争取指标、拿配额上，只要拿到配额，拿到货，不愁卖。
在经过十年的黄金时期后，1993年，石油行业开始进入变革的“阵痛期”，五六年间经历了从“急放”到“急收”的重大政策调整。
对于中国的民营油企来说，政策变革在带来阵痛的同时，也让其不断寻找新的发展机遇，探索新的发展模式。在适应每一次变革之后，海澳集团变得越发强大。
“在关键时刻，克服困难还是取决于企业的基因。海澳一开始就定下了长远目标，要打造一家长久发展、受人尊敬的企业。”郑金泉回忆，1993年石油业的“放开”， 走市场化之路，一时间出现大量欠账，很多人甚至欠账后不再来买油，一夜之间应收账款大幅增加。原来的卖方市场一夜之间转为买方市场。
不过，当时海澳很快调整方略，客户一家家跑，一家家去要款，克服了很大困难，最终把客户又吸引回来。同时，海澳开始调整经营模式和工作重点，把原来主要精力用于争取资源改变为主要是做好营销，做好服务。
“急放”之后又迎“急收”。
1998年，亚洲金融危机蔓延到中国。1999年，我国发布《关于清理整顿小炼油厂和规范原油成品油流通秩序意见的通知》，即“38号文”，开始整顿混乱的市场秩序，并将国内各炼油厂生产的成品油交由中国石油、中国石化两大集团的批发企业经营。幸运的是，“急收”政策为民营油企留下了一个小小的窗口--对两大集团以外经清理整顿合格的成品油批发企业，可由两大集团依法采取限划转、联营、参股、收购等方式进行重组。
在成品油政策“急放”和“急收”之间，郑金泉渐渐地学会如何与两大石油巨头“共舞”。在国家还未提出“混改”的概念时，海澳集团早已在尝试“混改”：1993年，郑金泉与中石化（厦门石油集团公司前身）洽谈合作，并于1994年正式开启与中石化长达十年的合作；1998年，海澳集团与中石油合作开设联营公司，并于2006年开始进入资产端——加油站的合作。
海澳集团的每一步，几乎都走在民营油企的前面，郑金泉的探索与创新，为中国民营油企趟出了一条发展之路。
在1984年后的30多年间，整个石油行业的上、中、下游，任何一个领域，都经历过民营油企的倒闭大潮。
“如果当时公司只做其中任何单一业务领域，几乎都倒闭过了。可以说，没有一个板块可以单独存活到今天。”经历过石油业惊涛骇浪的郑金泉，讲述起行业更迭期残酷景象时，显得很平静。他打比方说，自创立以来，如果只单独做零售业务，公司至少要倒闭三次；如果只做国内贸易的话，公司可能会倒闭五次；如果单纯做进出口业务的话，可能会倒闭六七次；如果仅做物流、仓储的话，也可能要倒闭五次以上。
“海澳能发展到今天，一方面在于它清晰的产业定位；另一方面得益于它最初设定的目标，加上一个优秀的团队组织，以及一套规范、完善的经营管理体系。”对于海澳集团30多年来立于不败之地，郑金泉总结了上述几个原因。他表示，准确的战略定位加上基于此的许多风险管控的手段，以及相对科学化的负债率和杠杆水平，是海澳不断取得成功的保证。
如今，海澳集团已经发展成为一家集经营成品油进出口、批发、零售、码头、油库、海陆铁运输配送、保税库、加油站、交易平台及交割库于一体的石化供应产业链集团公司。为福建及其周边地区的工业生产、交通运输、人民生活及能源安全等发挥了不可或缺的保障作用。
有人把海澳集团比作一艘平稳且快速航行的巨轮，成品油进出口、批发、零售、码头、油库、海陆铁运输配送、保税库、加油站、交易平台及交割库等每一个业务板块，则是这艘巨轮的核心部件。
“正是拥有较为完整的产业链，让海澳集团的抗风险能力大幅增强。”有资深成品油经营者如此评价。
如此完整产业链的建立，并非一朝一夕之功。
深谙航海之道的郑金泉，用30多年的时间，抓住一切发展的契机，精心布局上下游产业链条，打造一艘石油巨轮，不断提升海澳集团的抗风险能力。
每当遇到难关时，海澳集团团队的力量就发挥出来，大家集思广益，好的意见就被采纳，帮助公司转型、升级，提前做一些产业的延伸。
譬如，在上世纪90年代中期，当经营陷入困境之时，海澳集团从传统的汽油、柴油贸易、海上运输、陆地上配送逐步延伸到比较小的品种，关注度比较低、没人愿意做的品种，把国有大集团不愿意做的“脏活、累活”捡来做，还专门成立一家公司来做。
“当时，我们和厦门的国企——厦门石油公司联手做了海上供应燃料油，给国内、国际上来厦门港口的轮船供油。”郑金泉说，当时公司的批发、零售、运输等业务都是亏钱的，虽然这项新业务赚来的钱贴到原有的这些业务上，但是帮助公司渡过了难关，使公司慢慢好了起来。
郑金泉坦承，当时延伸到海上轮船供油，是无奈之举，却无意中成就了一个持续性较好的业务板块。
更多时候，海澳集团是主动布局，延伸自身的产业线。
海澳集团在厦门海沧港区12号泊位，注资打造了一座10万吨级的大型现代化立体多泊位石化组合港，规划配套储罐容量达42万立方米，远期规划100万立方米，总投资18亿元。这项工程荣获了“优秀工程咨询成果一等奖”、“三航局优质工程奖”、福建省质量信誉考核A级、“中交优质工程”、福建省（闽江杯）优质专业工程奖、交通部“水运交通优质工程奖”等大奖。这个码头，成为中国民营石化码头建设的典范。
2009年，郑金泉敏锐地捕捉到石油线上交易的巨大机会，携手泰地集团、海投集团共同出资组建厦门石油交易中心有限公司。厦门石油交易中心自2010年9月正式运营以来，2016年，该交易中心成交额一度突破3000亿元，直接纳税上亿元，间接税收至少有2亿元，成为国内首屈一指的石油交易平台。
“开办线上交易中心是大势所趋，符合国际上的发展规律，把现货和期货实现对接，对于提前布局产业链的形成，起到很好的效果。”对于未来石油线上交易的前景，郑金泉表示相当看好。
每一个板块的布局，郑金泉常常走在别人前面，小心决策，大胆尝试，并且都取得了最后的成功。
作为福建省首批参与石油经营的民营企业家，郑金泉有许多颇有分量的身份，其中有一个身份不得不提，那就是全国工商联石油业商会执行会长，这是对30多年来他对中国石油行业做出卓著贡献的最佳肯定。
郑金泉先后参与了全国政协的《关于加快放开原油、成品油进口步伐的提案》、《国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》“国36条”的制定，以及参与厦门市经信局对厦门市“十一五”、“十二五”、“十三五”《成品油仓储和配送体系发展》的纲要编制，为推动我国石油体制改革和厦门石油业发展做出了较大的贡献。
持之以恒地摸索民营资本参与石油经营之路，参与我国石油行业规则和标准的制定，带领更多民营油企开疆辟土，海澳集团为我国石油体制改革做出了较大的贡献，因此也得到了业界和社会的一致好评。不过，对于此，郑金泉常常轻描淡写。
在上世纪90年代末，在中央尚未提出“混改”概念时，海澳集团已先行先试，尝试与国有石油集团携手开设合资公司，联合经营成品油。
此外，海澳集团参与创建的厦门石油交易中心，一度成为国内交易量排名第一的石油交易平台。“在石油交易平台方面，很多交易规则是我们制定的，包括交易规范、行业规则等。”郑金泉自豪地表示。
在泊位建设方面，郑金泉也走在国内同行的前面。在厦门海沧港区12号泊位，海澳集团规划注资18亿打造一座10万吨级的大型现代化多泊位石化码头，拟建8个泊位，已建7个泊位，库区规划设计库容100万立方米，已完成投资10亿元，一期总库容为20.1万立方米，年吞吐能力达600万吨。目前正在进行二期工程建设。
无论是在企业管理上，还是在营销服务上，坚持创新的郑金泉一直走在同行前面。
1993年，郑金泉开创性地开出了全国第一家365天全天候供油的加油站，既有零售也有批发。“这在当时是不可思议的。全天候供油现在看起来是很简单的事情，但在当时的体系是非常复杂的，如何说服工人，如何调整记账模式，如何调整供给系统、管理系统等，都是靠着组织和团队的力量才得以实现。”郑金泉的创举，后来被业者纷纷效仿。
1997年，海澳集团成为全国第一家采用ERP系统（企业资源计划）的民营企业。ERP上个世纪90年代由美国一家IT公司提出，是针对物质资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。
当时，一家国有石油集团的领导在参观了海澳集团后，深深感慨道：“真没想到海澳集团作为一家民营企业，管理这么规范！”
作为中国石油行业民企的卓越代表，海澳集团不断创新，连续十年入选“中国服务业企业500强”，是“福建省企业100强”，“厦门企业100强”；被全国工商联石油业商会评为“中国民营石油行业十大最具影响力企业”。
海澳集团缘何能取得如此傲人的成就？这与掌舵者郑金泉的信义当头分不开。
郑金泉的父亲有一次提醒他：既然要做生意，一定要信字当头。今天你失信不还5毛钱，以后你用5元、50元都，甚至更多的钱也买不回信誉。
对此，郑金泉在往后的生意上深有体会。凭着多年积累下来的业务合作关系，海澳集团从新加坡买油时，一般是货到一个月后付款。“只要你一次不讲信誉，将会进入新加坡市场的黑名单，你将永远无法在这个市场上找到你的买家和卖家。”郑金泉表示，从国际市场上来看，海澳的口碑、品牌价值，甚至超出其自身拥有的资产。
在1997-1998年金融危机时，海澳集团面临生存危机，甚至发不出工资。公司骨干提议只领取基本生活费时，郑金泉被震撼了，决心要想办法把工资发出去。于是，他除了“挖”出爱人的私房钱，还硬着头皮找好朋友借了200万元，不仅把当年的工资发了，而且把奖金也发了。
不仅在生意场上讲信用，在学习和生活中，郑金泉也是一言九鼎。
他的好友乐映辉爆料：2006年，她和郑金泉一起参加一个在上海的课程班的学习，当时郑金泉担任学习班的班长，他曾承诺会完满完成所有课程学习，如果没有做到，甘愿受罚做一百个俯卧撑。后来，郑金泉因出国考察而迟到了，便主动上台当着全国100多个企业家的面做俯卧撑。最后做到50多个俯卧撑时，很多同学主动帮他“说情”，并把他强行架走。
信义当头的郑金泉，把海澳集团的宗旨确定为“诚信创新、追求卓越！”，诚信成为公司赖以生存的生命线。
立足于“诚信”，郑金泉立志将海澳集团打造成有思想、有文化底蕴的百年优秀企业，致力于为社会提供清洁、优质、可靠的能源产品、
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