平台公司与实体企业的矛盾

写热点确实看的人多啊，这也印证了小众的东西没人看哦，建议大家也不应放弃小众的，大小通吃行啊，冷门或许发大财啊。这几年工程企业的发展趋势是平台企业实体化，实体企业平台化，各个国际公司应运而生，各个实体企业的国际公司或某国分公司也应运而生。他们的优缺点在哪里？看下表吧，不知道分析的对不对。

市场布局政府资源商务能力技术能力整合能力

平台企业多，几乎遍布全球历史渊源，多强弱强（不完全，因为这不是整合）

实体企业少，仅有有项目的几个国别层级较低，够不着弱中强多数企业一般，不乏强的企业，但比平台公司强多了，主要是后台支持

以上仅仅是单纯的两个毫无关联的平台和实体企业之间的比较，如果是二者存在母子公司的关联，那另当别论。最近看到能建国际引领各企业的新闻，感觉站位比较低调，首先要把自己当成服务企业的平台，这就是正路子，”集合，准备团战“，各所属企业在国别市场作为主体单位承担项目开发工作。明确了谁干谁就是开发主体，这个值得推崇和学习。前方赋能不是赋权，而是赋服务企业的能，这个多数平台公司不服吧？尤其是比较年轻的国别代表，对着成员企业四五十岁的项目经理甚至领导们吆五喝六，这样的事发生其实是悲剧。

平台企业实体化面临哪些挑战？1.企业定位是通吃的话，需要找到所有基础设施领域可以牵起头来的开发经理和后台支持团队，如果是依靠国内外的技术能力，也要看多年来是否积累下来管理能力和数据库，几乎没有平台企业可以做到这些；如果是定位较为单一，那平台公司的作用也不是很大，平台公司举步维艰，商务能力的人才虽然依然匮乏，但由平台公司牵头商务的这种做法再也不是蝎子的粑粑独一粪了，从中央企业各个集团定位来看，看清楚的不多，让他做服务的平台还是实体的平台，养着他还是靠他培养更多小猪仔，这个定位不清晰，平台企业与实体企业之争陷入内耗中；2.平台企业着眼短期利益，尤其是个人利益，当年市场盛传平台公司没做成一个项目项目经理都上千万，这还是十几年之前的说法，并且拥有绝对的权力，设计，采购，施工分包，哪一个不是巨额的？这样不利于长期稳定，一旦暴富，人会变质的，还是要慢慢来；3.平台企业的整合能力特别弱，简单的预留利润，切块分包，缺乏接口管理能力，注重拿项目，不注重做项目，注重关系不注重业务，一锤子买卖思想严重，管理能力没有建立，完全依赖外部，空而不实；4.平台企业的融资能力很强，这个完全可以作为能力协助成员企业包装，共同推动项目成功，切不可只想从中赚钱，毕竟市场压力巨大，稍微一点费用增加就可能导致丢标。5.平台企业待遇高，这个无可厚非，但人岗需要匹配，否则一开始就培养好吃懒做的，由奢入俭难啊。

实体企业平台化面临哪些挑战？1.对外部市场了解不深入，关注个别项目，缺乏国际视野和全局观，这个请对号入座，实体企业多数依然停留在包工头的思维模式，就是干点活，别的不考虑，战略上还是应该明确，我们打扫卫生可以打扫一辈子么？专业化做到一定境界可以做到全球唯一不？答案是否。中国的同质资源过多，专业化企业也太多了，关注战略和布局，实体化企业应该改变；2.商务能力弱，能出门展示的少，低三下四的多，昂首挺胸的少，这也是乙方的惯例，谁也想着把钱赚了，注重对项目履约的培养和待遇倾斜，不注重前端，导致尾大头小，风险都在履约阶段频出，商务和开发能力，需要实体企业的主要领导切实重视，看看向洋写的国别经理的分析，看不见硝烟的战争比大坝一天浇筑多少万方混凝土更有价值，没有蛋哪有鸡啊？补齐这个短板，你们已经不需要平台公司了；3.缺乏融资能力，看看北京金融机构的各个总行，鼻孔一直是在天上的，一个湖北贵州某企业去拜访，你觉得人家会搭理？这个还只能靠跟平台合作，哪个施工企业不是债台高筑（这一点设计院企业捂嘴偷笑吧，我有优质资产，负债率低，哈哈）；4.有条件培养一批综合实力的人员，因为有机会实际操盘具体项目，注重培养履约人员的忽悠能力和综合能力，补的上，补的人多，就能打牢基础，补不上可以歇着了，得麒麟才子者得天下；5.实体企业待遇低，不易留驻人才，要想真正脱离苦海，还是要经济基础决定上层建筑，毕竟2020就要脱贫奔小康了，一线人员不少还挣扎在无房无车的起跑线上啊。

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