“专注于某种特定活动或某个特定产品的企业能给人留下深刻印象，人们把这种企业视为专家 ”
成 为 专 家
Specialists
那么，成为“专家”有什么好处吗？
作者解释到：“专家，人们首先会想到的是这些企业必定会有更多知识和经验，甚至有时会超过它们真实的水平。”
相反，人们很少会认为一个通才能够在多个领域都具有专长，不论他实际上有多么优秀。这背后的逻辑便是公众先入为主的常识，即“一个人或一家企业不大可能会是各方面的专家”
对于专家，其实这一现象在人们的日常生活中并不少见。例如，当你想买电脑的时候，你首先会想到惠普、戴尔，又或者是联想；当年你想买智能手机的时候，你会想到苹果、三星。这种现象恰恰精准地说明了一个容易被忽略却又极为重要的事实——在消费者的心智认知层面，某些品牌就代表了某一领域的专家！
实际上，正是这种源于消费者认知层面的差异便给某些专家级企业带来得天独厚的竞争优势，产生品牌溢价。例如，消费者愿意为购买苹果或三星的手机付出远比Oppo、Vivo或华为手机更高的价格
通 用 电 气 公 司
General Electric Corp
作者以美国通用电气公司 (GE，创始人：爱迪生) 作为一个典型的例子，试图说明“专家”的力量和“通才”的窘境。
许多年前，通用电气曾提出“交钥匙电站”的概念。所谓“交钥匙”，时髦点说就是“一站式购物”，即公司将客户需要的所有东西打包，并构建一个产品组合销售给目标客户。基于该理念，通用电气通过将所有自己能够提供的组件打包成一个组合产品，并试图将“已完工”的发电厂交给电力公司。
本质上，通用电气试图说服电力公司购买自己所有与发电厂相关的产品
然而，实际并非像通用电气想象的那样。电力公司只会说：“非常感谢，但我们只会购买你的涡轮发动机，而其他专家企业会为我们提供诸如控制器、开关等设备。”
这一现象正说明了即使你是行业中的巨头，但消费者可能还是想要同行中最好的专家品牌。因为消费者会觉得既然自己已经花了钱，或者说花了差不多的钱，为什么不选择一个最好的呢？
同样的教训也发生在所谓的“通过电器厨房”的例子里。然而，家庭主妇并不会改变自己一贯以来的习惯和认知，她们还是会购买通用电器的冰箱、厨宝 (KitchenAid) 的洗碗机、美泰克 (Maytag) 的洗衣机...
玩具反斗城公司
Toys 'R' Us, Inc.
我们再来看一下零售业的一些例子。
早期，零售业主要由百货商店主导。说到百货商店，它的本质就是一家什么都卖的商店，但什么都卖就意味难以实现差异化，且绝大多数顾客都对价格十分敏感。
在当今这个时代，超市 (supermarket) 依然是零售业的主要力量，几乎什么都卖。试想下，大杂烩般的超市是靠什么竞争的？品牌？专利？垄断？都不是！实际上，经营优秀的超市更多依赖于规模带来的成本优势 (当然还受益于高效的货物配送网络)，例如最著名的沃尔玛超市。然而，无论是哪家超市，由于难以实现差异化，同业竞争的本质还是价格！
国内四五线城市里都有这么一个现象，即当一家新的大超市开起来，肯定就有一家老的大超市衰落，而当另一家新超市再出现时，只要价格稍微低一点，老超市的客流量必然会减少。这种现象说明了一个事实：在消费者眼里，超市都是一样的，它们提供的产品和服务也都是一样的，那么，那家的价格低，我就是那家买东西
那么，这里便引出一个疑问：
难道百货商店注定不能实现产品差异化吗？
想必大多数人都知道玩具反斗城 (Toys “R” Us)，但很少人知道该玩具公司的前身本是一家破产的百货商店——州际 百货商店 (Interstate Department Stores, Inc.)。那么，这家曾经毫无希望的传统百货公司又是如何起死回生的呢？尽管该公司最后成功的转型受益于许多不同的因素，但也与业务的重新定位不无关联。
玩具反斗城 (Toys “R” Us)，一家专门以卖玩具为生的超市。现在，我们把玩具反斗城的经营模式称作 “狭窄聚焦 (Narrow Focus)”。
换句话说，玩具反斗城公司就是一个“业务聚焦的专家”。如今，该公司是美国玩具零售业中的领先企业，拥有20%的市场份额。
榜样力量的无穷尽的。许多零售业的公司纷纷效仿玩具反斗城的定位策略，如专注于办公用品的史泰博公司 (Staple)或专注于影碟出租业务的百视达公司 (Blockbuster Video)。其他的例子则包括：
高级职业女装：The Limited
年轻人休闲服：Gap
运动鞋：Foot Locker
女性性感内衣：Victoris's Secret
如今澳大利亚的零售业中也存在这些实行“狭窄聚焦”定位的专家级公司：
普通家庭五金器件：Bunnings Warehouse
办公用品：Officeworks
年轻女性潮服：Forever 21
男士剃须刀：Shavor Shop
*Officeworks, Australia
还有一个来自汽车制造行业的经典例子——路虎 (Land Rover)和吉普 (Jeep)。这两家公司也使用了类似定位策略：专注于生产一系列不同类型的四轮驱动越野车。
这种聚焦策略无疑是成功的。当谈到越野车时，我们很少会想到丰田、本田、现代，甚至是奔驰或宝马；相反，Land Rover或Jeep才是消费者认知体系里的第一梯队品牌。
专家路径：成为代名词
除此以外，企业也可以通过将其产品或品牌变为“品类代名词”来实施差异化——它不仅代表了你的产品，而且还代表了整个品类。
可口可乐是“可乐”的代名词，佳得乐是“”运动饮料的代名词，iPad则是“平板电脑 (pad)” 的代名词，施乐是“复印机”的代名词或柯达是“胶卷”的代名词。诸如这些经典的例子还有很多，只要读者对周边的世界多一份关注，便可发现另一片天地。
谈 谈 一 些 事 实 和 建 议
然而，在如今的商业领域里，正如我们所看到的那样：大多数企业并不愿意被局限于单一业务或某项专长，而是想要追逐尽可能多的机会 (多元化)。然而，他们并没有意识到，一旦开始涉及其他业务 (尤其是无相关的业务)，原有的专家地位很可能会让位于竞争对手。
例如，亨氏 (H. J. Heinz Company)是酱瓜业的专家品牌，但公司接着推出番茄酱。如今，菲拉斯克 (Vlasic) 和橄榄山 (Mt. Olive)两个品牌主导了酱瓜业，而老牌专家亨氏差点被驱逐出市场
德国大众汽车本是小型汽车专家，后来突出了大型汽车。如今，日本车品牌主导了美国小型汽车市场
不要试图去颠覆或者破坏优秀品牌已经在消费者心中建立的形象、特色。
这种行为相当于是在强迫消费者改变对你的心智认知习惯，这可不是一件容易接受并让人喜欢的事情。
通俗点讲，你想让一个从小习惯吃米饭的南方人改为吃面食，然后为了达到这个目标，你变着法地做各种好吃的面食。然而，结果可能是个悲剧。与其如此，还不如想方设法做出更好更香更可口的米饭，后者显然要比前者更轻松、更容易被认可和接受。
作为一个专家企业，还需要持续不断地传播自己的专长。
客户想得到这个信息，因为他们想知道谁才是这个领域内的专家，而企业也有义务要告知并确保让目标客户始终铭记自己就是这方面的专家。
1933年，当日本汽车制造商斯巴鲁 (Subaru) 陷入困境时，公司总裁乔治·穆勒 (George Muller) 提出了这样一个问题：“我们的专长在哪里？我们有什么个性？”
显然，答案是“四轮驱动技术”！这就是斯巴鲁汽车公司的专长，它也是四轮驱动技术的专家。正如穆勒所说的：“我们下定决心只销售四轮驱动汽车，从而把我们与丰田和本田汽车区别开来！”
由此一来，公司决定聚焦于“四轮驱动技术”，斯巴鲁公司在宣传广告中自豪地宣称：我们不生产轿车，我们是四轮驱动技汽车的专家！
这种聚焦策略到底有多大用处呢？我们能说的是，至少现在很少有消费者会直接将丰田或本田的汽车与斯巴鲁的汽车等同起来。就动力方面，斯巴鲁的汽车确实更多搭载四驱动力技术。
若同一领域存在多个专家时，企业应当能力成为他们当中数一数二的专家——即第一梯队级别专家。
领导品牌总会获得“不公平”的竞争优势，正如当我们想买酱油时，“李锦记”或“海天”牌酱油总会率先出现在我们的认识中，这就是第一梯队品牌 (优先选择产品)，而其他品牌的酱油要么是第二梯队成员 (后补选择产品)，要么从来都不会被消费者所想到。相对于第一梯队品牌，第二梯队品牌的生存空间要小很多，而那些几乎从未被提及的品牌几乎毫无竞争优势。
其他的例子则包括格力空调、联想电脑、蒙牛/伊利、六神花露水或心相印卫生纸所在的行业领域，这些品牌都是各自领域内的第一梯队品牌
可见，成为某个领域内数一数二的专家具有战略意义上的重要性。
总 结
当企业准备推出一款新产品或者服务前，应该仔细思考以下三个问题：
1) “新东西”可能会遇到什么问题，如何解决？
2) “新东西”如何实现差异化？
3) “新东西”的信任状在哪里？
专家企业的领导者应当记住：
1. 需要知道自己的专长在哪里，并让消费者记住这项专长；
2. 通过不同的宣传方式向消费者如实传播你的专长；
3. 不要尝试去生产或提供所有环节的商品或服务；
4. 时刻警惕为了追逐更多机会而破坏了原有的专长，从而被竞争对手取而代之；
【《与众不同》第15章 精读笔记】
(完)
联系客服
