耳朵澳股困投 [撰文] No. 113
精读《竞争战略》前的思考
① 决定产业竞争结构的核心要素有哪些？
② 替代品、供应商和消费者如何作用于产业竞争？
③ 《竞争战略》能给稳健型投资者带来哪些益处？
【投资者能力圈 之产业分析系列】旨在以美国哈佛大学商学院教授、竞争管理战略之父迈克尔·波特 (Michael Porter) 的《竞争战略》(《Competitive Strategy》) 为核心教材，通过精读的方式不断累积和建立产业分析逻辑框架，进而为稳健型投资者得以深入了解和识别企业竞争优势 (经济护城河, Economic Moat) 打下坚实的基础，从根本上夯实投资分析功底，稳步拓展个人投资能力圈，为我们的投资资本保驾护航 *《竞争战略》为美国哈佛大学商学院 MBA 教材 (CEO 级读物)，1980 年出版至今，再版次数已达 53 次，并被译为 17 种语言在全球范围内发行 |
决定竞争强度的结构性因素 (续)
Structural Determinants of the Industry of Competition
替 代 品 的 威 胁
Threat of Substitutes
“产业内的竞争...远远超越现有竞争者的行动范围 ”还涉及“替代品的威胁”，即产业内的企业都必须与生产替代品的产业竞争。
定 义：替代品指代那些能够实现相同功能或满足顾客相同需求的产品。
认 识：替代品的存在为产业有利可图的定价设置了上限，同时限制了产业的潜在回报。
替代品的性价比越高，产业回报的上限越低
例如，食糖生产商面临高糖玉米糖浆 (替代品) 大规模商业化生产的挑战，乙炔和人造纤维的生产商也在各自的领域面临众多可供选择的低成本材料带来的激烈竞争
替代品不仅限制正常时期的利润水平，也将减少繁荣时期的利润
例如，1978 年，由于能源成本的上升和严冬气候的来临，市场对玻璃纤维隔热材料的需求猛增，但该产业的提价能力却受到许多替代品的现值，例如纤维素 (cellulose)、石棉 (rock wool)和聚苯乙烯塑料 (styrofoam) 等
识别和分析替代品有时需要管理者将注意力延伸至一些与本产业相去甚远的产业领域。例如证券经纪人所面临的替代品包括不动产、保险、货币市场基金及其他私人投资方式，这种威胁在股票市场衰退时尤其明显。
应当引起企业注意的是这么一些替代品，它们具有以下特性：① 拥有改善产品性价比从而排挤原产业产品的趋势；② 由盈利能力强的产业来提供。尤其是第二种特性，当替代品产业内的竞争加剧进而促使替代品的价格下跌或性能改善时，它们会变得更加具有竞争力和侵略性。
例如，电子报警系统在安保产业中成为一种潜在的替代品。随着劳动力成本的上升，传统劳动密集型的保安服务将不得不背负不断膨胀的成本压力。与此同时，作为替代物的电子报警系统则很可能因性能的大幅改善而获得青睐
在人工保安服务与电子警报系统的例子中，安保服务公司最合适的反应是思考如何将安保人员与电子报警系统结合使用，而不是漠视电子报警系统的威胁。
类似的例子也是广泛存在的。例如，在出租车行业里，通过互联网或电话预定车辆的打车方式正在受到智能手机打车应用 (app) 的威胁。随着技术性能的改善，更快捷和更高效的打车应用正在给诸如滴滴打车或优步 (Uber) 等公司带来竞争力。作为回应，传统出租车公司的合理反应是放弃低效的旧方法，转而将新工具融入到自己的业务中去
抵御替代品的威胁通常需要全产业范围内的行动。实践中，某家企业对替代品的奋力反击还不足以支撑该产业反抗替代品的威胁，但来自全产业内企业对广告活动持续投入的努力则很可能改善产业的处境。
其他诸如改良产品质量、营销努力、提高供货能力等方面也需要产业内所有企业的努力
买 方 议 价 能 力
Bargaining Power of Buyers
通常，“买方议价能力”在产业竞争中的主要表现形式包括压低产品价格、要求更高的产品质量或索取更多的服务项目等。自然，这些代表买方实力的行为均以产业利润为代价。
影响买方实力的因素包括：x8
(一) 采购量占销售量的比重较大
Large Volumes Purchased relative to Sales
如果卖方的总销售额中的较大部分是由特定的买方贡献的，买方的议价能力将得到提升 —— 买方议价能力上升▲。
如果卖方的产业拥有高额固定成本的属性，如玉米加工或化工品制造，规模经济性要求保持产能的充分利用，此时买方的议价能力将进一步提升 —— 买方议价能力上升▲。
(二) 产品占成本/购买总额的比例较大
Significant Fraction of Buyer's Costs or Purchases
如果产品的购买价格占购买者成本的很大一部分，买方总会不予余力地为获得优惠价格而耗费精力，并且愿意花费时间和精力进行“货比三家” —— 买方议价能力上升▲。
反之，产品的购买价格仅占购买者成本的一小部分，买方对产品价格的敏感度则要小得多 —— 买方议价能力下降▼。
(三) 缺乏差异化的产品 (标准化的产品)
Standard or Undifferentiated Products of the Industry
如果购买的产品是标准化的、缺少差异化的商品 (commodity)，买方总能找到可供选择的卖方，如铝制品产业 —— 买方议价能力上升▲。
(四) 缺乏转换成本
(Lack of) Few Switch Costs
缺乏转换成本意味着当买方转向竞争对手的产品时无需付出巨额隐性或显性的代价 (成本)。这种结果加强了买方议价实力 —— 买方议价能力上升▲。
(五) 买方盈利微薄
Buyer Earns Low Profits
如果买方的盈利能力较弱 (来自薄利行业的买方)，它们将对采购成本非常敏感，通常会采用压低采购成本的方式获取利益 —— 买方议价能力上升▲。
相反，盈利能力较高的买主对采购成本的敏感性会大大降低，且还可能从长远的角度维护供应商的利益 —— 买方议价能力下降▼。
例如，克莱斯勒汽车公司 (Chrysler) 的配件供应商们就在抱怨他们被要求提供更优惠的供货条件
(六) 买方向后整合的真实威胁
Credibe Threat of Backward Integration
如果买方已经实现了部分整合或存在向后整合 (backward integration) 的潜在威胁时，它们将获得更大的议价实力 —— 买方议价能力上升▲。
例如，诸如通用汽车公司和福特汽车公司等大型汽车制造商往往通过宣扬“自己生产 (self-manufacture)”作为向供应商谈判的筹码。实际上，它们要么已经通过有限整合 (tapered integration) 实现对部分零配件的自给自足，要么保留进一步“向后整合”的可能性。此外，由于这些大型车企已经掌握了部分零配件的成本信息，它们的议价能力亦得到增强
另一方面，当产业中存在“向前整合 (forward integration)”的威胁时，买方集团的议价实力将被削弱 —— 买方议价能力下降▼。
(七) 产品对买方产品的质量或服务无重大影响
Insignificance to the Quality of Buyer's Products & Services
如果卖方产品对买方产品或服务质量影响甚大，则买方对价格的敏感性较弱 —— 买方议价能力下降▼。
例如，在油田开采业，油田设备的故障很可能导致巨大的损失。同理，电子医疗测试仪器的封装质量将极大地影响到用户对产品的影响。两类例子中，买方更关注产品带来的影响，而不是价格
(八) 买方掌握充分的信息
Full Information on Producs & Services
如果买方已经充分了解产品的需求、实际市场价格或供应商的成本等信息，它们将获得更大的价格谈判筹码 —— 买方议价能力上升▲。
这种买方实力通常源自消费者、工业和商业买主。
例如，当消费者在购买标准化产品时、产品价格与其收入的比率较高时、该类产品质量并非如此重要时，买方的价格敏感性将增加
供 方 议 价 能 力
Bargaining Power of Sellers
“供方议价能力”在产业竞争中的主要表现形式包括提高产品价格、降低所售产品或服务的质量等。这些行为的结果往往会损害买方的利润或利益。
| 例如，化工公司通过提高产品价格导致喷雾剂罐装公司的利润受到损害，后者也同时面临买方“向后整合”的威胁而无法实现成本转移 |
具体而言，影响供方实力的因素包括：x6
(一) 供方产业的集中度较高
Higher Level of Concentration in the Seller's Industry
如果供方产业的集中度较高而买方却为零散的小型买主时， 前者通常会对产品价格、质量及交货条件方面施加影响 —— 供方议价能力上升▲。
(二) 供方产业不存在替代品威胁
No Threat of Substitutes to the Seller's Industry
如果供方产业不存在替代品的威胁时，它们将无需为争夺有限的市场需求而加入激烈的竞争 —— 供方议价能力上升▲。
尽管制糖公司的规模要大于其买方公司的规模，但前者依然面临替代品的压力而陷入激烈的竞争战中
(三) 买方并非供方集团的重要客户
Insignificant Customer to the Supplier's Industry
当供应商向众多产业销售产品而某一特定产业买主的采购额并不显著时，供方将获得更强的议价实力 —— 供方议价能力上升▲。
反之亦然。
(四) 供方产品是买方的重要投入品
Important to the Buyer's Inputs
当供方产品对买方生产工艺或产品/服务质量的成功至关重要时，供方实力大增 —— 供方议价能力上升▲。
(五) 存在差异化或转换成本的供方产品
Differentiations or Switch Costs in Seller's Products
产品差异化特征或转换成本的存在将削弱买方的议价能力 —— 供方议价能力上升▲。
(六) 供方向前整合的真实威胁
Credibe Threat of Forward Integration
如果存在供方向前整合 (forward integration) 的潜在威胁时，它们将获得更大的议价实力 —— 供方议价能力上升▲。
特 殊 的 供 方 集 团
Special Group of Suppliers
一般而言，我们将商业组织、企业或公司视为供方集团的重要成员。然而，“劳动力/雇员”也应被视为重要的供方集团成员 —— 在某些特定条件下，他们能够对产业带来重大的影响。
短缺的高技能劳动力及紧密团结的劳工组织将获得更大的议价实力，他们往往通过要求提高名义工资、增加工作津贴或减少工作时长的方式损害产业的潜在利润 —— 供方议价能力上升▲。
在严重依赖人工的产业中更为常见：优秀的律师往往能给律师事务所施加来自供方集团的压力；为挽留厨艺拔尖的厨师时，餐馆也面临同样的境况，而教育机构的案例亦是如此
结 构 分 析 与 竞 争 战 略
Structural Analysis & Competitive Strategy
说到这里，我们该如何将产业结构分析与竞争战略联系起来呢？
波特认为：当确定影响产业的竞争要素及其形成的深层次原因后，企业所需要做的便是识别自身的相对优势和相对劣势。
从战略的角度出发，企业重要的优劣势表现为其相对于影响产业竞争要素背后原因所处的地位。
例如，如果形成进入壁垒的深层次原因是由规模经济 (economies of scale) 带来的低成本，那么企业是否处于成本优势或劣势地位？如果替代品具有更优的性价比 (或便捷性)，企业的相对地位如何？
因此，企业可以通过采用有效的防守性或进攻性战略帮助建议防御阵地 (defendable position)，并借此应对五种竞争要素带来的影响。
广义上，可供选择的方法包括：
(1) 定 位 (2) 进攻型竞争战略 (3) 利用产业演变带来的机遇 (4) “多元化”战略 |
(一) 定 位
Positioning
“定位”表现为将企业的优劣势与之匹配与现有产业结构相匹配的战略行为。
企业可以通过定位建立起针对竞争要素 (competitive forces) 的防御机制，或在产业中竞争力最薄弱的领域寻求立足点。
为到达此目的，企业必须认清自身的实力 (优劣势) 及掌握形成竞争要素的深层次原因。如此，企业便能够知晓自己应该在产业的哪些领域应对或规避竞争。
例如，如果企业是低成本生产商 (*成本领先地位/战略)，它可能选择将产品销售给有实力的购买者。这样一来，它所担心的便是来自替代品的威胁
(二) 进攻型战略
Aggressive Strategic Moves
“进攻型战略”表现为企业所采取的战略行动不仅要应对竞争要素本身，还要影响并和改变竞争要素的成因。
之所以能够通过采取适当的战略行动来改善企业的竞争地位和产业结构，主要原因在于竞争要素的均衡由外部因素决定的同时还受企业的影响。
作为进攻型战略的组成部分，“市场营销创新” 可以提高品牌知名度、建立产品差异化及构筑转换成本。“大规模设备投资” 或 “纵向整合” 能够帮助企业及产业构建强有力的进入壁垒。
(三) 利用产业演变带来的机遇
Exploiting Chances with Industry Evolution
企业应当认识到产业的演变具有十分重大的战略意义，因为竞争要素及其成因将会随产业演变而发生改变。
例如，就产业发展的产品生命周期而言，增长速度会发生变化 (逐渐下降是必然的趋势)，广告活动将随业务的成熟而缩减，同时企业更倾向于纵向整合
然而，波特强调：这些演变趋势自身并非最重要的因素，相反，这些演变趋势将如何影响竞争要素的结构应当成为企业需要考虑的关键点。
例如，在成熟的微型计算机产业，无论是生产制造还是软件开发环节均出现了广泛的“纵向整合”趋势。显然，该趋势大大提高了规模经济性及参与竞争所需要的资本投入。结果，该产业的进入壁垒进一步提高。注意，当产业的增长速度下降时，较小型的竞争者很可能因处于成本劣势地位而被消灭
因此，若考虑到战略意义，那些能够影响现有产业中最重要的竞争要素及为产业带来新的竞争要素的因素才是我们思考的核心！
例如，在喷雾剂包装承包产业中，“日益缩小的产品差异性”逐渐提高了买方集团的议价能力，同时降低了进入壁垒，加剧了产业竞争
产业结构分析可以用来预测产业的最终利润。
例如，由于产业进入壁垒太低，当前从事太阳能加热业务的企业数量达到数百家，它们当中没有任何一家能够拥有显著的市场地位
然而，太阳能加热产业的发展潜力很大程度上取决于未来进入壁垒的形成、产业产品相对于替代品地位的改善、最终的竞争程度、买方与卖方的溢价能力等竞争要素。另一方面，该产业还受到以下因素的影响：① 建立品牌的可能性，② 技术进步产生规模经济性或经验曲线的可能性，③ 最终的资本投入规模，④ 最终形成生产设备中固定成本的水平
(四) “多元化”战略
Diversification Strategy
与“多元化”战略决策相关的问题是：该业务的潜力究竟如何？
找到问题的答案将为企业指明方向：找到具有良好前景的业务/产业的同时趁这一因素还未反映在价格中时以低价收购该产业中的企业！
此外，“多元化”经营还涉及到一些有价值的关联性，而这些关联系能够帮助企业通过分享职能部门的工作或利用现有的分销渠道克服最关键的进入壁垒，进而为“多元化”经营打下坚实的基础
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