一
去年最后一天，与郑云端一见面，我就非常关心地问起他在朋友圈的卖房经历，「结局」如何？
他回答说，最终，赶在门店体验1个月的倒数第二天，自己卖了一套新街口的房子。
郑云端是谁？
有几个身份：链家集团的CHO，前万科集团顾问，前华夏幸福副总裁，前360高级副总裁，以及，一勺言的铁杆粉丝。
去年11月5日至12月5日，郑云端下沉到北京的链家门店接受「卖房教育」。以链家菜鸟经纪人A0级别，他蹲点在北京朝阳区大望路的金港国际二店，每天早八点至晚九点工作，每周二可以轮休一天，为期整整1月。
在判断一个公司是否有竞争力时，我一直有个「黄金标准」：不把业务老大当老大，敢于让老大脱岗数月，把他空投到不熟悉的水域，连个救生圈也不给，看看他是否能够活得下来。
我据此判断，这样的公司往往具有不同程度的「自动驾驶」能力。
在郑云端之前，链家最年轻的CEO彭永东（Stanley），链家CTO闫觅、技术副总裁鸟哥、集团高级副总裁王博士也曾经下沉到门店卖房。
2018年，下一个将接受「交易测试」的链家高管是CFO徐涛，他曾经是滴滴的前CFO。
作为人资老大，郑需要熟悉他最重要的服务对象：经纪人➕工程师。而卖房测试是链家能够想出的最土、也最有效的一个非强制办法。
「凯旋」的郑云端果真收获巨大。他给我讲了三个接地气的发现：
1，我认识的人都很忙，75%的财富都在房子上，有人甚至120%，但是，虽然这些人对自己的专业很了解，但是对自己最重要的财富来源房子本身，了解的并不像想象的那么多；
2，房子财富效应明显，但交易过程中的风险巨大，收益与风险高度共存；
3，一个客户往往对经纪人又怀疑，又依赖。
这三个发现，说的就是你，以及你周边的每一个人。相应地，它也测试出，我们真的需要经纪人。
但是，郑云端的目的当然不是为了证明这个结论。他说，通过这一单，我开始了解这个行业，开始了解15万经纪人的工作。
现在，他需要带领1700位人力资源同事，服务好全国超15万经纪人，这注定是一份对方法论需求甚高的工作。
那天，郑云端与一勺言君头一次见面，相谈甚欢，戏言「网友见面」。
见面前一天，链家获得「2017年拉勾网年度领先雇主奖」。
二
在目前我们所熟悉的「网红」级公司中，大概有三家公司的人才结构比较相似：京东，顺丰与链家。
这三家公司中，两家已上市，市值都在2000亿元以上。三家公司的人才结构有三个共性特征：
1，一线员工众多，至少五万人起；
2，工程师人才隐身幕后，大数据技术不明觉厉；
3，两种专业特征迥然不同的人集中在同一个平台。
当然，相比于快递员，经纪人的入行门槛更高，本身的职业前景也更广阔。
能够驾驭这种相当少见的人资结构的公司，通常一定会有一个精神领袖出现，不管他或她个人性格偏向高调或低调，这个人都有一个不言而喻的使命：创造出一个高凝聚力与忠诚度的强文化。
我们看到，现实中果真如此。
京东刘强东，顺丰王卫，链家左晖，都是各自公司强文化的创始人。在新闻报道中，这三个人都分别做出过令人印象深刻的、对一线员工表达强有力支持的公众表态，反过来这又成了公司文化的缩影。
但是，强文化的渗透、影响与化学反应，还需要一套方法论来实现。这份工作，现在是由链家的1700多个人来完成的，带领他们的是郑云端。
任何人力资源，大致四个环节：招聘，考核，激励与退出机制。但本文的目的，并不在于写一篇学术文章，所以我只挑干货。
在与一勺言的对谈中，郑云端引入了两个核心指标，用来管理如此众多、又如此不同的群体：
其一，单元战斗力指标；其二，流失率指标。
与老郑聊完后，我很能理解这两个指标的意义。
单元战斗力，是一个结果指标，而招聘、培训与考核这些数据都是一个过程指标，最后必然落到一个人、一个团队与一个组织的人均单元收入、利润等，统称为人均战斗力数据。对于人力成本占比巨大的链家而言，这个数据毫无疑问，格外有针对价值。
而流失率指标，是经纪人与工程师用脚投票出来的数据，无法欺骗作假，所以它的折射与诊断价值非常强大。对于多数行业而言，各种成本摊薄后，新招聘一个人才的成本是流失一个人才的1.5倍，某些行业，倍数更大。
因此，郑云端说了一个我认为相当牛掰的话：
「流失率对链家不仅仅是情怀的概念，还是一个核心的财务指标。在任何一个公司中，没有一个东西是纯情怀的。比如，诚实可信，看起来是一个纯情怀的道德选择，但是，它其实是一个战略选择，只有客户信任你，你才能开单，所以它也是一个非常务实的指标。」
我又问，「那你们怎么KPI考核？」
郑回答，「在链家，很少采用上级给下级下指标的方式。它是一个传统的绩效管理方式，很容易形成上下级的博弈关系。一旦形成博弈关系，大家的注意力就不再面向客户，而是变成了面向上级。」
链家的做法是，在管理理念上去中心化，创造出博弈论中最著名的「囚徒困境」。
把链家的各大城市、区域、门店交给同级别的机构，把总监与总经理的问题交给另一个总监与总经理。公司计算资金成本，你想多用就可以多用，但是最后横向比较，就看谁的资金效率高。
「链家的经纪人为何那么努力，因为他的收入是自己说了算，上级说了不算。每个人的规则是一致的，你不用与领导进行博弈。」郑云端说。
三
经纪人是链家数量最多的资产，但是左晖对经纪人的定位非常独特。他不止一次公开说，链家的经纪人是客户，而非员工。
你发工资的员工是你的客户？
听起来凌乱感十足，但是这是一个非常重要的「观念认知」：因为经纪人的存在，才会有链家的工资与奖金。链家所有后台技术平台的搭建，就是为了经纪人作业效率的提升。
「它们确实也是链家最核心的群体。」郑云端说。
OK，这立刻便制造了一个很有趣的话题：在人力资源上，你究竟如何组织、管理这群特殊的「客户式员工」？
于是，链家干了三件事情，分别对应了三个方面：招聘，激励与培训。
招聘方面，2017年起链家全国就已经实现了95%以上经纪人的大专统招。迄今为止，北京链家新入职经纪人已经100%是统招本科。
激励方面，构建一个务实的收入预警体系，与社会平均工资挂钩，增加经纪人团队的稳定性。郑云端说，行业振荡期减员是一个危险的行为，是最不好的一种人力资源规划方式，人与物不一样，人是有感受的。链家要塑造自己的雇主品牌。
学习发展方面，链家每年耗资超1亿元，投入对经纪人在内的员工培训，考试与文化激励活动。一勺言曾经写过一篇文章，详见数字也疯狂 | 链家每年两次「十万 」。
最终，实现一个「有尊严」的目的。这个目的是左晖的要求，郑云端从人力资源角度的解读是：
1，让经纪人具备远离马路作业的能力；
2，收入有尊严；
3，专业有尊严。
四
工程师是链家的人力视野中另一类特殊的群体。
我对程序猿的一般理解是，他们是另一类物种，对收入极度饥渴，生活闷骚乏味，平台忠诚度堪忧，这个群体不仅要经受BAT的轮番高薪诱惑，而且还时刻挣扎在离职创业的焦虑中。
这样一群又聪明、又荡漾的人，你要如何组织管理他们？
郑云端并不这么认为，因为他有两个重大发现。
第一个发现，来自于他在百子湾金港二店的卧底。他回忆说，自己在门店发现，都说链家的经纪人厉害，其实链家的工程师更厉害。他最终成交的那套房屋在新街口，自己在百子湾，而客户不知道在哪里。得益于产品技术支持，购房人与经纪人没有受到地理纬度的限制。
这个事情刷新了老郑对链家后台技术的敬意。卧底归来，因为后台搜索北京房子的体验太爽了，他特别希望保留自己的经纪人权限，，但是链家并不给面子，他一回来权限就被取消了。
第二个发现，来自于他与链家技术副总裁惠新宸（人称「鸟哥」）一起出席的一个校园招聘。
他回忆说，鸟哥号称亚洲第一程序员，但是我完全无感，直到那次活动。在北京邮电大学，没有人知道老郑是谁，鸟哥一说话，大家都不走了，现场号召力非常强，「程序员的世界真是看不懂」。
我问道，「与BAT竞赛找人，得花很多银子吧？」
郑回答，「钱自然是比肩BAT的，但是，我们并不想强调这个事情，不想把钱当做唯一的竞争力。」
「那用鸡血？」
「我们也不用鸡血，钱只多不少。如果有正确的职业规划，就可以避免发生42岁跳楼的风险与悲剧。正确的职业规划就是确保，你自己在崛起的国家、崛起的城市、崛起的行业与崛起的公司中。链家和所在的行业就在崛起的过程中。」
哈哈，除了鸡血，这又是一种什么物质呢？
17年来，链家成立产品技术学院，组织黑客马拉松，鼓励工程师中的极客精神，这些看齐一线互联网公司的做法，刷新了你对工程师文化的一般认识。
五
老郑是公认的职场规划大师，约专访前，我特意给链家说，一定要专访，否则不去，因为别的记者没有谁真正懂得他的厉害。
那天聊天，规定一小时，超时一小时半，很多信息本文已无篇幅放出，我摘录一些好玩的干货给大家。
1， 人力资源规划相对于业务规划，要保持一定的稳定性。当业务预测非常乐观的时候，人力资源规划在放大的时候要保守一点，尽量去放大单位人效。当业务规划非常不乐观的时候，人力规划在压缩的时候也要保守一些。避免人员大进大出，这不是一种好的人力资源规划方式。人和物是不一样的，物没有感受，人是有感受的，人才市场也是有记忆的。
2，人力资源有两个派别。中文范儿的HR有很多理念和辞藻，但是很多时候落不到地上，有点像鸡汤。我们倾向理工范儿的HR，做事情有底层逻辑，有方法论，最终能够落到数据上。理工范儿的HR，和理工范儿的总经理，比较容易沟通。理工范儿，其实就是数据范儿和商业范儿，让数据和逻辑说话。
3，技术对于规则的维护，有不可替代的作用。链家一直强调规则，强调诚实可信，但是只有理念和教育是不够的。通过产品技术和作业流程的设计，让流程维护规则，让作业人员难以突破规则。
4，链家的人才理念，并不是天天念念不忘外面的牛人，而是更加注重内部人才的养成。老左经常说慢就是快，在人才理念方面也是一致的。我们针对总经理群体设计的“戈壁行动”训练营，针对体力、心力、和脑力进行激发。第一是体力，100公里戈壁徒步，在汗水中认识自己和队友。第二是领导力，我们请来世界级的领导力咨询公司，为所有总经理照镜子。做领导久了，就会慢慢失去自我认知，周围赞扬的话太多，慢慢形成了自己的盲点，而这些盲点会伤害周围的人。
5，开发商是资源整合型组织，更像投资管理公司。设计部的本质是设计管理，工程部的本质是工程管理，销售部的本质是销售管理。所以开发商有时候可以批量挖一些外面的人，行业成熟度和标准化程度在提高。开发商可以采用猎人的模式。链家对于人员更多是养成的方式，更像是农民的模式。很多经纪人和互联网工程师，不是挖过来就理解这个行业和这个系统的，需要比较长时间来理解这个行业的深度规则。
6，人力资源，是可以跨越国家、行业、和公司的。但是真正能够跨越移植的是深层次的方法论，不是经验和做法。照搬经验和做法，是危险的。行业和企业，都有自己的密码，只有解码，才能对症。所以方法论最重要。
7，人力资源的核心，是把握好人员的入口和出口。新人在六个月离开，还是在两年内离开，在招聘的时候就决定了60%。六个月走，说明新人一到岗就发现自己选错了，往往是基础信息不对称。所以第二个月就开始找工作，第四个月找到，第五个月走人。两年后走人，是因为深层次的价值观冲突和职业路径瓶颈，需要两年才能看到，他通过一年的奖金，看你给谁钱不给谁钱，晋升谁不晋升谁，辞退谁不辞退谁，这些深层次价值观没有时间你是看不到的。
8，一个人过了五年，它在这个企业稳定住的几率就高很多。在阿里，你不过五年，它不会把真正的重要职责给到你。
9，老左的讲话非常简单，一致性非常强，他在内部讲的话与外面是一样的。我在想他为什么是这样的风格？因为经纪人十几万群体，你对着这样一个群体说假话，说不实在的话，这个群体的鉴别力非常强，你忽悠不了这个群体，这个群体也是不能被忽悠的。你越忽悠，破坏力越强。
10，链家的生意到最后就是一个价值观的生意。
但是，我最想说的是，文字的力量都是有限度的，图片的信息量却最有冲击力。
下面这张图片，来自老左的微信朋友圈，时间是2017年12月31日17点28分。
画面中，链家的高管层就那样不正经地开会，画风相当在线。权力最大的那个人在画面右下角第一人，居中那个苹果男是链家的CEO彭永东，段子手陶红兵是左侧第二男。
图片中，权力的距离，着装与氛围，开会的感觉，放开去想。
我想，也许写太多文字，都抵不过这张照片公开传递的分量吧。
本文至此结束，但是我默默地有了一个新想法：
「2018年，图片中的每个人，人人有份，不见不算。」
信不信由你。
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