和技术相比，管理更具备不确定性，没有可参考的准则，让人琢磨不透。职业发展中，到底做技术还是做管理，一直以来也同样困扰着我。随着学习的深入，我发现之所以不敢确认方向，是因为并没有像认知技术那样认知管理。我开始感觉到管理并不是软技能，其实和技术一样，是个硬技能，并且像如何艺术的写代码一样，也需要追求管理艺术。
DMW是管理入门课程，浅显易懂实用性强，非常适合一线管理者
结合近期的学习，我想试图从技术性、艺术性两方面梳理下对管理的认识。
管理的技术性，主要体现在对事的管理上，多动脑子
按时交付、保证交付质量、线上稳定可靠是技术团队的底线，做到这三点算是及格，当然这三点，也不容易，需要团队一起不懈努力，加强文化宣导，大多数一线管理者的大部分日常工作是保证这三项的达成。
保障业务基础上，需要让团队在技术方面有成长，这个是技术leader的基本责任，我认为在如下方面得有体现：
保证技术价值：需要为新技术找到适用场景，在业务中孵化，保证团队所应用的技术有业务价值，为技术发展带来正反馈
保持前沿和技术领先：对前沿技术保持敏锐，让团队同学的成长维度丰富起来。在适当方向上加强投入，打造团队的技术深度。
扩大合作及影响力输出：这方面是今年重点，通过合作可以开阔视野，能在更高或更多维度获得机会和成长。影响力的输出，则会创造更多的机会和可能性。
对一个技术团队来说，懂业务是卓越和平庸的分界线，这个门槛还是有点高的，需要刻意追求与打磨。我认为从三个维度入手：
识别价值：懂业务第一个维度是可以识别业务价值，需求评审的时候识别最有价值的核心诉求；资源冲突的时候，能对比、识别业务价值并确定最佳解决方案；能看懂业务OKR，识别困难和挑战等方面。
实现价值：第二个维度就是实现我们认为有价值的东西，注意这里和普通的业务实现是有区别的，应该是带着思考的，带着我们对业务的理解的，带着我们提出的技术解决方案的。用新方案解决业务问题。
创造价值：第三个维度最高级，他决定我们是否可以达到卓越，是技术引领业务创造价值的阶段。这需要在实现价值的基础上持续的深入思考，并不断和业务探讨和尝试，创造新场景和新增长。
对事的管理，最重要的是落地，无论是技术价值还是业务价值，讲的再好，不落地都是空谈。成事，我理解就是真正把价值落地，并且需要将90分的价值落地为100分。
DMW 关于成事：定目标、追过程、拿结果
从今年开始，事业群从战略房子一张纸，齐刷刷变为OKR一张纸，我们今年也将尝试用OKR来管理目标及落地，希望将基于OKR的持续Review做到极致，让整体组织达成目标。
OKR需要共建目标
实施OKR的第一步是目标共建，虽然OKR强调自上而下拆解，但是更加强调目标共建的重要性。OKR想要落地，团队共识是最重要的，所以我们T2团队目标至少应该是所有T3同学的共建结果，并且需要在T4落地时有修改调整的空间。
当然聚焦和挑战性需要注意，不超过5个目标，每个目标不超过4个关键结果，一般一共10到15个关键结果，目标需要超出预期30%-40%来设定。
团队目标设定好之后，就是向下拆解落地。OKR讲求自上而下，目标可以讨论共建，但是目标确定之后，团队需要严格支撑拆解。拆解过程中最重要的一点是需要管理者全程参与，做辅导与目标拉齐确认，我们要求管理者必须向下看两级，也就是说我们团队 T3、T4的目标拆解我都要参与，并且做最后的确认。T3管理者需要参与到T4及团队每位同学的目标拆解中，并做最终确认
现在OKR都订好了，团队也都拉齐了，如何确保OKR能真正起作用？体现OKR精髓的部分来了，那就是：及时持续的Review。
如何确保OKR能真正起到作用，精髓就是需要及时持续的Review。建议至少是周级别Review OKR，看一些文章，甚至有些团队做到了每日Review，并以每日要事和日报体现。落地到我们团队，我决定和我们一直以来坚持的 持续反馈结合起来，升级为结合OKR的持续反馈机制。早会上先不做过多要求，主要集中在周会和周报上做重要改革。我们决定先在团队核心管理者周会上，进行各部门的OKR Review，同时要求同学们做业务指标汇报，并要求核心管理者，每周周报进行OKR达成情况一周总结。然后逐步落地到T3、T4部门周会中，对一线同学进行OKR周维度Review。在Review过程中，还需要对目标进行时间维度的拆解，并且配以关键结果的调整，保证在季度甚至周维度，目标和关键结果更加聚焦。
OKR重在实践
管理的艺术性，主要体现在组织建设和人的管理上，需要多用心
光管人不管事是找死，光管事不管人是等死。组织建设从70分开始，因为只要开始关注组织关注人，作为管理者就已经开始超越合格了。
因为这部分强调用心，所以需要管理者用心感受组织，感受团队的每位同学，只要是对组织好，对同学好，我认为其实并没有绝对正确的方法，每个管理者的特色也不一样，所以这部分我只将最近学习的感受分享给大家，并不作为唯一的标准。
DMW 关于聚心及组织建设：明使命、建信任、造氛围
最近收获最大的莫过于第一团队的概念，结合《团队协作五大障碍》的学习，今年我希望在如下几方面打造泛前端的“第一团队“：建立信任、不惧争论、相互关注和学习、互相负责、共担结果。这部分强调的是协作，五个方面也都是关于协作的要求，我将会结合持续反馈机制，在各个环节强化这五方面的建设。
组织建设的基础上，如何让团队每一位同学真正获得成长，成就团队每一位同学，是每个管理者都需要追求的
DMW 关于育人：谈成长、巧派活、给反馈
最近收获最大的是在”心领袖“课程中学到的 ”爱“，给予每位同学无条件的不寄予期望的爱，也许是同学们成长的最大动力。
无条件的接纳，接纳同学们的过往，接纳同学们的不足
100%的支持与鼓励，为当下喝彩
绝对的信任，信任同学们一定能成为最好的自己
管理者是团队最大的瓶颈，事的管理最终归回落地，那么人的管理，最终要回归管理者自我的修炼。
修心的范围就比较广了，每人个都不一样，我也是刚刚开始学习，所以就泛泛的说下自己最近的感悟：
审视三观，这是一个怎样的世界，人活着就要怎样，我的价值观是什么？三观一致的时候，就有内在的动力，当遇到挫折的时候，就需要用三观来确定自己是需要继续还是放弃。
萨提亚冰山模型，帮助识别行为背后的情绪，以及情绪背后的判断、期待及内在需求，从而帮助我控制情绪，提升能量。而影响力，是由我们的能量层级决定的。
马斯洛需求的学习，帮助稳固底层需求，并且在自尊层面帮助打破：我不够好、我不配得、我不重要 三大魔咒，找回自尊。
关于爱的学习让我打开心，感受爱，并希望从 接纳、支持、信任 开始将无条件的爱给到每一个人。
【图1】萨提亚冰山模型
【图2】能量层级
【图3】马斯洛需求层次
管理到底是什么？真的有纯管理吗？说实话我还没有看的特别清楚。目前感觉管理是需要带领团队达成使命或目标的，这就需要管理者首先坚信使命或目标，然后在过程中成就团队。我后面愿意走管理路线，虽然还不是特别清晰，但是我感受到应该会有一条路，并且可能我已经在路上~
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