原创： 凌千夏 投石问路凌千夏 今天
这是投石问路凌千夏的第48篇文章
作者：凌千夏，先后毕业于华南理工大学和香港中文大学，正职是亚马逊lab126的一名硬件工程师，读书目标：每年一百本（去年没完成）。
在上周的文章《普天之下莫非王土，率土之滨皆我同盟（六步达成同盟）》中，我们知道，社交品质跟个人品质密切相关。并且我们详解了如何通过六个步骤达成同盟，让盟友多多的。到今天，我们已经有了三篇讲“格局”的文章，两篇主“同盟”的文章。大家可以在历史文章中查找，这里就不回顾具体内容了。既然大家都已经知道“同盟”心态也是“格局”很大。那么，前几篇文章中讲的“同盟”的“格局”够不够大？都“普天之下”了，够不够大？远远不够大。同盟都得是普天之下的活人吗？不不，死人也可以的。同盟都得是人吗？不不，不是人也可以的。
明明跳槽去了新公司。遇到了新的麻烦——新公司人生地不熟啊！
明明没有选择开出两倍工资的工作机会（参见凌千夏文章《进化！“低等生物”的逆袭》（点击蓝字，阅读原文）），因为听起来很爽的说辞果然是只有一部分真话的骗局。在预期成功率高六倍和预期收入高二十倍的收益诱惑之下，明明决定走上《非线性的自我成长之路》（点击蓝字，阅读原文）。面对别人的不理解，明明明明白白的用赫茨伯格双因素模型分析后，深刻的理解了《旁观者迷，当局者清》（点击蓝字，阅读原文）这样的一个真理。明明相信自己当时就是选择了最优解，相信自己。
明明不后悔。明明只是遇到了一些困难。主要有两个——人生、地不熟。
明明在之前的公司也没有做到“普天之下皆我同盟”，但是至少公司的内部，认识的人也有不少——虽然同盟者不多，但对于日常工作来说，也是绰绰有余了。即便再抱怨前公司流程繁琐，明明也能找到一两个人帮自己快速完成审批，推动项目继续向前。有时候，楼下小酌两杯，也能说服同事相信自己的判断——毕竟已经在过往的几年很多项目上检验过——进而免去了不少口舌之争。可是，到了新公司，人际关系陌生啊，都是新同事，互相都不了解。怎么证明自己的判断是正确的呢？作为工程师，即便有大量的数据支持，也是有些难以说明的模糊问题存在。人际关系陌生，这是第一个挑战。
还有一个挑战就是“地不熟”。新公司的做事流程是跟前公司不同的。但是不同在什么地方呢？先做什么，后做什么，是不是都必须得到一定程度上的“审核和批复”呢？还有就是工作环境不一样了，以前默认的在这家公司好像是有所不同的了……
举目无亲近之人的明明犯了难。
明明可是明白人，这个时候如果直接被“人生地不熟”困住，头痛医头、脚痛医脚是做不了大事儿的。因为这样没有把新公司当做一个系统来对待，也就是格局太小，没有大局观。
格局大者不很累，格局小者跑断腿。（参见凌千夏文章《一个996废材的觉醒——格局》（点击蓝字，阅读原文））。
那么这个新公司跟原公司有什么不同呢？哦不，问题错了。正确的问题是：这个新公司和原公司有什么相同的地方呢？只有知道相同的地方，才方便用自己已经拥有的能力驾轻就熟的快速融入新环境。就像自己每次去美国出差，吃饭也是找餐馆，餐馆也是优先选中餐厅。毕竟，换了一个国家，吃饭还是吃饭，这点没有变。
这一想，明明就明白多了。这两家公司都是做硬件的，自己的工程师岗位也都是做硬件外加供应商管理。换句话说，明明是换了行业，没有换岗位。
工程师都是拜数据教的信徒，一切以数据说话，注重逻辑和方法。在明明的周围密切合作的同事也是如此，所以共同的语言是有的——数据和逻辑。且不说明明的专业能力毋庸置疑，即便是个初中生，如果能够依照他完成物理作业实验的方式沟通，都是可以被工程师接受的。也就是说，沟通的这个难题，只在人际关系上有影响，而不会对工作有影响。至于人际关系，大家都是拜数据教的信徒，彼此多多沟通便是。
明明实力很强，但不方便让新同事现在就享受被碾压的快感。
明明选了一个低调但有极大影响力的沟通方式——动用专家权。
很幸运的是，明明这次分到的是公司最难做的那个产品。这并不奇怪，新人总是会分到旧人觉得棘手的案子。这是职场的常态，跟战场很相似——近臣是不会做先锋的，这是给新人的机会——扬名立万的机会。一战成名可以是名利的入场券，也可以是被攻击的靶子。幸运的是，中国文化告诉我们，把二看成三，两难选择的背后都有第三个答案——最合适的那个答案。
明明的选择是动用专家权，将事情做成。
新产品的设计不是很适合大规模量产，因为工业革命两百年，十代天才趟出来的大路并不适合这个产品。这个产品不是尺寸形体（圆孔、圆柱、槽块），不是刚性件（不易压缩变形）。总而言之，机械设计理论很多用不了，生产制造定位有困难，测量偏差会很大。所以，问题来了，明明该怎么做这个产品呢？
此事不难，对GD&T（Geometric Dimensioning and Tolerancing，几何尺寸和公差）十分熟悉的明明自然是可以搞定这个问题。困难的地方在于说服其他的同事和供应商。
别人辛苦工作几十年，为什么要听你的？
因为你是专家，或者，你动用专家权。
作为新人，明明决定动用专家权。他随身携带一个GD&T小本本（如果翻的都起皱了效果会更好），遇到类似的问题他就去查书——当着同事的面查书——虽然他很熟悉书中内容。这样做有两个好处：一来能说明自己的建议是专业的；二来免得显示自己比同事更专业。
明明通过动用专家权把事情做成了，还得到一个学习能力强的印象分。
明明在供应商管理这边也是使用一样的方法，让大家能在同一个专业水平上沟通。
可是供应商这边负责人说，自己懂了，可是老板不明白。老板天天嫌弃工程进度慢，产品良率低。结果就是项目团队面对很大的压力，还缺人手。
明明就把这个“动用专家权”的方法教他了。
这个负责人也是现学现用，跑去给他老板讲：“老板，这个问题呢，我认识一个专家，他叫明明。这是个真的专家，特别懂。我来约个时间让你俩谈谈。”
这个负责人又跑来跟明明说：“我不好直接说服我老板增加resource（资源），毕竟我是他下属，身份上也不合适。可是这事儿你给我们讲过，我安排了个时间，你跟我们老板讲讲吧。”
然后，明明对供应商老板说：“这个有很多困难是以往项目都不具备的，为了顺利完成任务，需要增加resource（资源）。”
供应商老板说：“专家说得对。需要增加resource（资源）。”
这事儿就这么容易就搞定了。
如果你想动用你的权力使得自己的影响力非常大，你有一个权力就是你动用专家权。
我们很多管理者是自己想成为专家，我不建议你这样做——你不需要。你只需要知道谁是专家就行。1这个专家即可以是内部培养的，也可以是外部借用的。那么这个时候其实你的权力影响力是非常非常大的。我们一定要知道，这个影响力是超过权力本身的。1
华南理工大学陈春花教授还特别提醒道：这是一个很好的施加权力影响力的办法，就是使用专家权，这个你一定要学会用。
所以，你看，跳槽去新公司的明明怎么搞定那么难的项目的？
动用专家权。
所以，你看，下属是怎么说服老板增加resource（资源）的？
动用专家权。
所以，你看，我为什么专门在文章中已经阐述清楚之后，还要指名道姓的引用陈春花教授的原文呢？
动用专家权。
动用专家权。这个你一定要会用。更何况，你找到的专家当然是你的同盟者啊。
这里我们就可以进一步扩大“同盟者”范围了。同盟都得是普天之下的活人吗？不不，死人也可以的。同盟都得是人吗？不不，不是人也可以的。你的同盟者完全可以是一个专家，一个专家的课程，或者一个专家的一本书。
普天之下皆我同盟。古往今来皆我同盟。
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