外在：海底捞完美的就餐体验深受好评
服务（比如顾客排队 候餐时的小食、甚至为女士提供美甲等生活服务，用餐不仅表演捞面，为顾客递上手机 保护袋、为长发女士准备头绳等等）
餐厅氛围（海底捞拥有专门的餐厅装修公司，有红 黑设计、黄绿设计等风格契合顾客审美）
食材和用餐氛围（四宫格火锅和捞面表演）， 且致力于使用新技术改善就餐体验，公司是中国首批引入平板计算机的餐厅之一，最早 实现自动化地下单，并借此了解和积累用户喜好数据；同时投入大量资源在安装自主研 发的通风系统以消除火锅的气味。
翻台率、运营利润率、同店增长全面领先
海底捞在餐厅层面的核心指标全面领先，主要包括翻台率、餐厅层面运营利润率、 同店销售额增长。
①一般来说，客单价越高的餐厅，翻台率越低；但海底捞 2017 年在 近 100 元客单价的定位上，做到了每天 5 次翻台率，远高于竞争对手呷哺的 3.3 次/天和 小辉哥的 1.6 次/天；
海底捞翻台率远高于竞争对手
②由于运营成本相对固定，受益于更高的翻台率带来强劲的收入端， 海底捞餐厅运营利润率也处于高位。海底捞 2017 年餐厅层面经营利润率 22.3%，略低 于呷哺 23.7%，但远高于小辉哥 8.9%。
海底捞、呷哺呷哺和辉哥火锅餐厅经营层面利润率对比
③同店销售：海底捞同店销售增速 2016-2017 年一直维持 14%左右的水平，2018 上半年在行业普遍压力之下，其同店增速仍有 6.4%。
内在：“连住利益，锁住管理”：自下而上裂变式增长的核心
海底捞呈现在外的优势从顾客体验到餐厅层面优秀的运营指标，都来自于海底捞创 立以来的服务理念“连住利益、锁住管理”，并将此全面渗透到公司内部及公司与第三方的关系。
薪酬体系：
（1）店长的薪酬与其管理餐厅的盈利能力及其徒弟徒孙的餐厅挂钩， 以鼓励他们培养更多有才能的店长。目前，海底捞店长薪资的激励部分为以下较高者：
①其管理餐厅利润的 2.8%；或者②其管理餐厅利润的 0.4%；其徒弟管理餐厅利润的 2.8% 至 3.1%，视乎徒弟餐厅的位置而定；及其徒孙管理餐厅利润的 1.5%。
测算举例：以 2017 年单店销售额 5477 万元、餐厅平均的经营利润率 22.3%测算， 单店平均营业利润 1220 万元；以 25%税率扣除所得税后，餐厅净利润水平约 915 万元。 按照【方案 1】，店长将获得 26 万元的奖励薪资；
按照【方案 2】，店长则可以获得来自 自己餐厅盈利的 3.7 万元、来自徒弟餐厅盈利的 25.6 万元以及来自徒孙餐厅激励的 13.7 万元，合计 43 万元，从而取其高获得 43 万元，高于仅按照自己餐厅盈利的方案 1。
但以上仅 1 徒弟 1 徒孙，实际上海底捞抱团小组设置下，通常 1 个师父会有 1 个以 上徒弟及徒孙，从而提成得到二次放大。假设某店长培养出 3 个徒弟、6 个徒孙，且每人管理餐厅净利润为平均水平，则店长获得激励薪酬总计 163 万元。
（2）员工薪酬体系：计件工资制度。根据执行的具体工作量计算，即从顾客进入 餐厅到离开期间餐厅营运过程中的每项任务，例如服务的客人数量、清洗的餐具数量及 送达的菜品数量。
晋升：
海底捞员工可以从内部最底层职位晋升大部分店长及大堂经理，且有海底捞 大学计划每次提供支持。提拔店长的步骤：
（1）选拔进入人才库。师父可以提名优秀徒 弟入人才库并接受培训；
（2）晋升为大堂经理。通过考试并已在餐厅任职并胜任至少 10 个职务的徒弟可由店长推荐参加海底捞大学计划举办的培训课程，课程结束并通过评估 晋升为大堂经理；
（3）晋升为店长。店长可提名徒弟参加海底捞大学举办的培训课程， 且通过评估以成为店长。①视其师傅的餐厅表现当有合适新餐厅开业时，他们将获提拔 为店长。②若未通过评估，则店长及其被提名人必须支付培训费用。③若店长未能通过 绩效评估并被免除经理职位，则其师父及师爷将受到财务惩罚。根据招股书（2018 年 9 月 12 日），截至最后实际可行日期，海底捞分别有 363 名现任店长及约 400 名后备店 长，这是其能够保证后续开店速度的关键资源。
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