Whole Foods Market其中文名称叫全食超市，在美国500强企业中位居第324名。它1992年在纳斯达克上市，股票代码WFMI，全食超市在美国是被划入创新型企业范畴的。全食超市成功地把自己包装成大型连锁健康食品零售商。目前在全球有开300家店，大部分在北美，按细分市场排名是全球行业老大。这家公司创立于1978年，老板叫麦基。全食超市30年来平均每年收益递增13%。
全食超市成立以来收购的企业：
Wellspring Grocery：1981年成立，1991年11月加入全食。
Bread & Circus： 1975年成立，1992年加入全食。
Mrs. Gooch‘s： 1977年成立，1993年加入全食。
Fresh Fields： 1991年成立，1996年加入全食。
Bread of Life： 1980年成立，1997年加入全食。
Amrion（原为重要的分销商，被收购后开始经营全食的电子商务）： 1987年成立，1997年加入全食。
Merchant of Vino： 1974年成立，1997年加入全食。
Allegro Coffee： 1977年成立，1997年12月加入全食。
Nature‘s Heartland： 1996年成立，1999年加入全食。
Food For Thought：1989年成立，2000年加入全食。
Harry‘s Farmers Market：1987年成立，2001年加入全食。
Select Fish：1987年成立，2002年加入全食。
Fresh & Wild（伦敦）：1998年成立，2004年加入全食。
Wild Oats? Markets（全食在美国最大的竞争对手）：1987年成立，2007年加入全食。
一、全食超市定位
产业的发展定位尤其重要，定位不清的后果往往会造成将来提供服务的对象不明确，那么这样的项目必然很难成功。有以下几个例子我们看看全食超市的定位到底是怎样的呢？
伦敦店：维莱丽是个大眼睛长发的时髦女郎，她推着购物车在“全食”里游逛，感觉像是走“猫步”。维莱丽懂烹饪，而且还很挑剔。她是个法国姑娘，丈夫是位银行家。她曾花半天时间跑遍伦敦最好的芝士店、肉店和绿色蔬菜店去采购。“全食”的到来正合她的心意。维莱丽拿了把法国野生芦笋扔进了购物车，一公斤野芦笋要25欧元(约合人民币250元)。她甩了一下头发说：“我从不看价格，那没用。”“全食”的大多数顾客和维莱丽的背景差不多，他们不关心价格，只希望买到的东西让自己绝对放心。“全食”的公关经理艾力克斯普特说，他们的卖点就是“感觉好”。伦敦分店是“全食”在欧洲的第一家分店。“全食”看中肯星顿地区，无疑是因为这里是欧洲第一金融中心。过去10年来的财富累积，使得这里形成了奢侈的有机食物文化。当肯星顿“全食”店开业的时候，英国著名美食评论家AA?吉尔说，“食物替代了阶级”，穷人肥胖，富人苗条，大富豪们在消费昂贵的水果。今年74岁的雪莉?希亚姆斯站在水果柜前，对于30欧元4颗的草莓不由得大发感慨：“这个价格简直荒唐！从来没有这么贵的东西，即便在肯星顿也没见过。”她一生都住在肯星顿，曾经营房地产和夜总会。希亚姆斯在“全食”停留了两个小时，买了50克奶酪后毅然离开，决定再也不进这个“荒唐”的超市了。如果用规模和品种做指标的话，伦敦“全食”店可以说是世界上最牛的有机食品超市了，它的卖场有7430平米，供应1万多种商品，从7欧元一公斤的土豆到40欧元一个的鸵鸟蛋。这些听起来都贵得离谱，但对肯星顿这个富人区来说，却挺便宜。住在这里的，不是俄罗斯寡头，就是印度软件大鳄，或是其他富翁、跨国公司老板。
多伦多市区店：多伦多市区店位于多伦多Avenue路87号。Avenue 路是一条南北走向的老街，由全食超市向南行是著名的Bloor大街，再向南行100米则止步于皇后公园。由全食超市向北过了Clair大街，沿Avenue路两侧即是多伦多市区内最大的富人区，当地称高尚社区。富人区内有多伦多著名的贵族中学。全食超市向南100米是Avenue路与Bloor大街的十字路口，这里车流和人流都很大。路口的西北、东北角是高大的写字楼和宾馆，西南角是著名的多伦多皇家博物馆，博物馆西面是多伦多大学校区。沿Bloor大街向东则是多伦多市的高端商业聚集区，街道北面100米的区域是多伦多市老的富人区，现在著名旅游购物区约克维尔（Yorkville）区。
很显然，全食超市的定位明确且坚定，那就是瞄准富人的口袋，赚富人的钱。
二、全食超市的质量监管
全食超市对其质量监管的描述在其主页上有长篇的表述，足见该公司对产品质量的严格要求。全食超市的每个直营店都有一个专门的质量监管委员会，这个委员会的职责是对超市将要出售的每一个食物品种进行产品安全评估，并且他们有一套自己的打分系统。全食超市发展到现在，有一套自己的有机食品标准，这套标准甚至要高于美国对有机食品的国家标准，并且还在不断改进和完善当中。全食超市对自己出售的每一个食品都有该食品的档案，包括产地、生长过程、收获日期等信息。另外，全食超市为了保证食品安全，还有一套售后服务标准：如完善的产品召回机制，购买食品安全标准，食物解冻安全标准，制作食物安全标准，食物残渣安全标准等。
三、全食超市的电子商务在做什么
全食超市作为一个有机食品供应商，其电子商务网站的访问量很大，在全美电子商务网站中排名700左右。这是出于什么原因呢？我们看看全食的电子商务平台到底在做些什么：
全食超市的介绍
直营店查询（包括商品品种，及各种食品的档案查询）
新出的食品介绍
全食超市价值观的宣扬
打折信息的公布
宣扬健康的生活方式以及健康食品论坛
网络购物、送货上门
通过对全食超市电子商务网站的了解，发现全食网站的一个与众不同的特点。其电子商务平台提供的网络购物似乎不是主要功能，因为其网络购物的控件排在了最后。其网站的主要功能似乎更多的是宣传全食的经营理念，搭建覆盖全美的美食论坛，提供一个营养美食教育的平台，和为顾客查询食品安全性建立的监督平台。这个网络平台在全食的运转体系中显然是相当重要的。
四、全食的管理体系（摘抄自网络）
全食超市年年入选《财富》杂志“100家最佳雇主”。2007年，更是被评为“全美最值得为之工作的公司第五名。它也是美国按平方米面积计算利润最丰厚的食品零售商。2002年至2007年间，全食超市开业1年以上的单店销售额年均增长11%，是同行的3倍。2006年，全食超市每平方米收入900美元，是竞争者的两倍。如此优异的数据说明了什么，全食超市必定有其值得称道的管理体系，全食超市的管理和营销手段甚至成为了经典的案例，走进了哈佛大学的课堂。
全市超市在管理上将民主与纪律、信任与义务、团结的共同体与激烈的内部竞争，完美地融合在一起，创造了公司独特高效、难以复制的管理系统。
自由度与责任心
在全食超市，最基础的组织单元不是门店，而是团队。精练的授权型团队被赋予零售业中空前的高度自治权。每个门店约由8个团队组成，他们对门店的各个环节进行管理，从海鲜食品到食品制作、到收银。
每位新来的同事都会被分配到某一团队，通过4周的试用，团队成员投票决定这位新同事的命运——新同事需要获得2/3以上的赞成票以获得全职岗位。这项管理流程潜在的逻辑非传统但却强有力。
这种突破性的分权管理精神贯穿于全食超市管理模式的每个环节。小型团队负责所有的核心经营决策，包括产品定价、商品陈列、人员招聘和促销策略。以商品选择为例，团队领导与门店经理商量之后，可以自由决定采购能吸引当地顾客的产品品种及其库存。这与传统的超市运作方式大相径庭。传统的超市采购决策由公司总部采购部门做出，并且明确规定各门店经营的产品。全食超市鼓励门店在执行公司严格的产品标准下，任何产品都可以进行当地采购。因此，全食的每个门店都有其独特的产品组合。
简而言之，每个团队就像一个利润中心一样运作，以劳动产出来评价绩效。在高度授权的同时，职员也担负高度的责任。每隔四周，全食超市都会计算每个门店各个团队每单位劳动工时所创造的利润。绩效超过一定额度的团队将获得奖金。每个团队都有权了解公司全部的绩效考核数据，如门店内部其他团队的考核数据或者是其他门店同类团队的考核数据。没有一个团队愿意成为落后者，因此每个团队都备受激励地努力工作。不难理解，在全食超市，新员工的聘用决策特别重要，因为如果你决定让一个懒散的人进入团队，你下个月的奖金就可能减少！事实上，公司首席执行官麦基认为，如果各部门团队成员没能勇敢地站起来反对那些无效的团队领导，或者没能否决雇用低效率的新员工，就不算真正行使了绩效管理的主权。
这种高度自治的管理方式使员工自我掌控并决定自身的成败，而不由管理人员决定。实际上，这种赋予员工的高度自治权与员工的高度责任感是互相匹配的，在保障员工自由运用决策权的同时推动了公司的发展。
在一个科层体制的公司内部，高层管理者通常只能发现那些公司中已经普遍存在的管理问题，而这时候采取纠偏措施往往代价高昂。在全食超市，商业智慧与充分的决策权力确保了各类小问题在行动之前即可采取措施解决，避免了它们演变成大问题。充分授权的当地决策模式与激励雇员向最佳绩效门店借鉴最佳实践经验的系统结合在一起，形成了全食超市弹性的运作系统。
信 任
对员工充分授权的基础是公司高层管理者对员工的极大信任，相信员工能够采取有利于公司的行动。与之相应的是，只有员工相信公司高层管理者能够通过奖金的形式让员工分享他们高效的劳动生产率所带来的成果，员工才能获得持续的激励。全食超市为了形成员工和高层管理者之间的这种双向信任，在多方面做出了努力。例如，每位员工都有权查阅其他门店员工的薪资状况。这种管理的透明度使管理者在薪水决策方面必须完全公正，不搞任何偏袒或特殊待遇，因为当员工对薪资分配不满时，有权质疑任何分配不公。同时，由于所有员工薪资状况都是透明的，就能越发激励员工提升自身技能并承担更多的工作责任，因为他们可以清楚地看到哪些工作、哪类员工可以获得最丰厚的薪水回报。
事实上，薪酬公开制度仅是全食超市管理透明的一个方面。许多公司敏感的经营数据、财务数据，例如每日各门店的销售状况、团队销售绩效、产品成本、每个门店的利润等，这些数据都是向每位员工开放的。这种制度的设立，不仅仅是因为每个门店团队在制定订货、定价决策时需要相应的财务数据，更是全食超市“无秘密”管理哲学的体现，因为无秘密的开放管理是构建公司信任的基础。通常，许多普通公司标准管理方式是将信息保密制度作为控制员工的手段，其实这种做法对于构建相互信任极其不利。相形之下，全食超市的高层管理者认为，如果想构建高度信任的组织，就不能对员工保守公司的秘密。
公 平
全食超市的无数迹象表明，员工在公司内部的关系更像是社团关系而非科层关系。全食超市在其制定的“独立宣言”中阐述了自己的使命：“全食是一个为其他人创造价值而共同努力工作的社团。”对局外人而言，这种表达是随意和不实际的。因为普通的企业高层表面上常常对员工们说“我们是一起的”，而事实上他们的薪酬水平与普通员工相比，存在严重的薪资不平等关系，就像瑞士和索马里的贫富差距一样严重。当然这种管理模式的结果则直接导致了无数雇员的愤世嫉俗。相形之下，全食超市的高层管理者则遵循了钱从哪儿来则往哪儿去的原则，他们相信高层管理者薪水是普通员工100倍的逻辑与全食超市社区管理的精神不符，100倍薪水的差异将招致怨恨并破坏信任，因此公司规定高层管理者的最高薪水限额不得超过普通员工平均薪水的19倍（根据《财富》500强公司的平均数据，高层管理人员的薪水与普通员工薪水的比例是400∶1）。同理，全食超市非管理人员控制公司93％的股票期权份额。（普通公司往往由5个或者少于5个的公司资深高层管理人员控制75%的股份。）为了进一步深化社区和共生的思想，全食超市每一次会议结束都以“感恩”作为结束语，让每位与会者都感激他们的同事们所做出的贡献。
全食超市的管理团队深刻理解公司的成功需要员工每日辛勤地付出，而且不仅是体力的付出，更需要脑力的奉献。高层管理者常常在讲演中引用马斯洛的需求层次理论，因为高层管理者深知只有当员工充分利用他们更高层次的能力（例如主动性、想象力和激情）时，员工才能体会到满足感和成就感。
目 标
将全食超市三万多名员工凝聚在一起从而形成共生社团的核心是公司所倡导的共同目标，即转变世界食品供应的工业化现状，给人类提供更好的食物。看看下面几个全食超市的例子。
运用自身的采购权改变了现状农业生产，使动物在屠宰前能受到更为人道的对待。
创立了“行动”中心，使顾客能了解到鲑鱼的PCB（多氯联苯）水平，农场饲养的鸭群的生活状况。
是全美唯一拥有自己的海鲜养殖场的超市，公司的鲑鱼捕获政策被海洋管理委员会认定是可持续的。
2006年1月，全食超市从风能发电厂购买了其所有门店、工厂、烘焙作坊、配送中心、办公室、美国和加拿大的总部所使用电量的RECs（可更新能源证书），成为在美国和加拿大使用绿电最多的《财富》500强企业。
食物的美味与健康之间并无冲突，环境可持续发展的激情与获得利润的激情也并不矛盾。“客户希望我们以对环境友善和负责的态度销售产品。”他说，“为了让股东利益最大化，你最好在这个共生的社区中起积极的促进作用。”
社区是建立在共同的感知和目标基础上的，全食超市也不例外。对于许多公司员工而言，在全食超市工作展示了他们的生活风格与价值理念：出售营养丰富的食品，为农场的可持续发展做出贡献，支持无杀虫剂农业。这些理念凝结在全食超市的口号中——“健康的食品，强健的人类，生机勃勃的星球”。正如一位公司高管所言：“我们并不追求像MBA们常说的品牌扩张，我们正在为我们的使命而奋斗。”
正是基于这种对共生命运的分享、对共同使命的忠诚，使全食超市成为一个共生社区。基于团队的报酬体系、透明的财务信息制度、高层管理者的薪资最高限额制度，是公司“共生命运的分享”最好的诠释。
首席执行官麦基认为利润是最终实现全食超市社会目标的手段。他在2005年9月的一篇博客中写道：“我们希望通过提供更高质量和更有营养的食物，改善这个星球上任何一个人的健康和福利。”“除非我们是高利润率，否则我们将无法实现这个使命。”在全食超市，利润是得分，而不是比赛。然而许多公司则将这二者的顺序倒置了，对那些公司的高管来说，股票的价值比公司的目标和使命更重要。
五、全食超市的分销商体系
美国在20世纪60年代是反主流文化盛行的时期，自然食品正式在这段时间开始在美国悄悄出现的。从自然食品的出现到现在的50年时间里，北美已经形成了繁荣的自然食品文化，并且培育了一批稳定的自然食品消费者。正因为有了稳定的消费者存在（而且这批消费者正在逐年增加），有机和自然食品的全产业链在北美已经相当成熟，产业链的各个部分均有了相当的细分，且竞争很激烈。有机自然食品从产业链始端的种植开始，到中间环节的分销商，再到末端的销售都已经出现了大型的企业，且开始有了激烈的竞争。我们通过全球最大有机食品销售商全食超市的主要分销商，来看看分销商在北美的发达程度。
全食超市内部有2000多个种类的商品均是自有品牌，除去这些商品外，其他商品来源主要靠各个分销商和生产商来进行供货。
全食在加拿大最大的两个分销商：
Horizon Distributors 公司(加拿大本土)
UNFI Canada 公司(美国)
全食在美国的主要分销商：
United National Foods Inc (美国最大有机食品分销商，几乎所有种类都有，而且也是全食最主要的分销商)；
Aunie Chun’s 公司(美国最大的亚洲有机食品分销商，主要供应亚洲有机食品和调料)；
HealthSmart Vitamins公司 (维他命类营养品分销商+供货商);
Physiologics公司 (营养补充品供货商);
Amiron公司(原来既是自然食品的生产商又是分销商，1997年被全食超市收购以后开始经营全食的电子商务业务);
Rolf’s Patisserie (面包类食品分销商)；
六、全食的营销手段
在全食食品超市，所有食品都附有详细的生产“履历”，这里没有防腐剂，没有转基因食品。如鸡肉销售区的一块鸡肉的详细履历：
“罗西是一只生活在有机农场的鸡，被送进屠宰场后，变成了摆放在全食里的袋装鸡肉。它的一生在订制鸡舍中度过，它的鸡舍通风，地面铺有干净的谷物，它生前不是悠闲地啄食玉米粒，就是在院子散步。和多数市售家禽不同，罗西从没用过抗生素或生长激素。”
这种被誉为“有机”食品的鸡肉，每磅3.29 美元，是普通鸡肉的两倍多。
另外全食超市对每一样食物都会有自己超市对食物标示，如：
全食超市的经营价值链，每一个环节都是案例分析的经典，我们用一个模式图对其进行总体的概括，虽然这种做法难免草率，但模式图可以让我们大致了解全食超市的运营体系。
有些凌乱，请见谅！
功课就做到这里吧！希望对全食超市进行研究的朋友有所帮助，由于时间有限，我的解释和说法也不一定准确，希望大家提出批评和意见！
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