在中国电影在线票务市场，格瓦拉曾是一个光彩夺目的名字，创业三年便拿下全国市场75 %的份额，半年营收达18亿元，受到国内知名投资机构鼎晖投资的关注，鼎晖甚至在格瓦拉尚未签合同的情况下，就向其账户打了上千万元的投资款，而这仅仅是当时投资总额的三分之一。
格瓦拉
但随着美团、百度糯米等团购网站开始强势进军在线票务市场，仅一年时间，格瓦拉便从行业第一的神坛上坠落，先委身于微影，后又被猫眼吞并。大起大落之间让人们不禁疑惑：为什么这么短的时间里，行业第一就落得如此下场？
复盘格瓦拉的兴衰史，我们或许能发现一些端倪：
1.切入空白市场，迅速占得先机
2007年，格瓦拉诞生于上海，创始人刘勇原本是外企的产品经理，电影只是他的业余爱好。在一次偶然情况下，刘勇发现电影院买票的体验非常差，很多人去买票，但到影院才发现电影已经没排期了，于是就和几个朋友搞出了格瓦拉。
刘勇
格瓦拉最初的定位是影院排片网站，用户在上面可以看到自己喜欢的电影在哪些影院有排期、附近影院最近在放映什么电影。看完排期后，用户很自然就会产生在线购票的需求，在当时，这块业务在中国基本是空白，凭借着盛大的200万投资，格瓦拉迅速切入了在线票务领域。
2010年，《阿凡达》登陆中国，国人观影如潮，但上海只有一家影院能播IMAX版《阿凡达》，于是门口排了百米长队，黄牛还炒高了票价，一票难求。格瓦拉坚持原价售票，一下子就卖了三百多张，网上购票更让用户免去了排队之苦。这段经历让格瓦拉声名鹊起，并进而改变了整个票务市场。
《阿凡达》
因为在线票务的优势及取票难的痛点，刘勇顺势又推出在线订座服务和终端取票机，一个完整的商业闭环正式形成，格瓦拉也由此成为了在线票务市场的第一人。
2.率先冲上高地，却没建起防御壁垒
这时，导致格瓦拉失败的第一个因素浮出了水面。
2009年以前，在线购票市场在国内算是空白，谁先进入这个市场谁就有肉吃，但这个市场同时进入门槛也很低，先进场的玩家需要迅速建好防御壁垒。
但当时的刘勇，一心扑在改善用户体验上，为用户规划交通路线、建立影评系统、组织明星见面会……格瓦拉做得无微不至。这些服务如今已经在各大票务平台普及，但当时格瓦拉是第一个。后面的公司都不用思考，直接复制粘贴就行。
很快，同质化竞争出现了，在商业模式大同小异的情况下，后进场的美团、百度糯米开始拼起了资本，谁的钱多，谁就能用高额补贴圈到更多用户。来不及反应的格瓦拉，在2014年被猫眼的补贴战打懵了，那一年，成立仅两年的猫眼售票数据超过了格瓦拉，成为国内票务市场第一名。
3.关键时刻选择了错误的方向
刘勇当时面临的是一个创业公司的经典命题：创业初期，先获得市场，还是先提高服务质量？如今很多公司大概都会选择市场优先，最典型的案例就是共享单车。
但格瓦拉当时专注于把服务精细化。刘勇坚信，产品、服务、用户需求才是行业本质，而不是营销。他认为，产品没准备好，猛推市场是浪费。整个2013年，刘勇都在埋头改善用户体验，对二三线城市的扩张很谨慎。
在这里，刘勇至少犯了两个错：
第一、没有意识到市场还在发展，格瓦拉的市场份额对应的只是襁褓中的市场；
第二、格瓦拉没有差异化的商业模式作为“护城河”，只能通过尽可能多地占据市场份额来阻止对手进入，刘勇希望通过高品质的服务来建立“护城河”，但这在补贴面前不堪一击。
后面的事情我们都知道了，刚刚打赢千团大战的美团，在清楚在线选座是趋势后，毅然杀向格瓦拉。凭借凶悍的地推铁军，美团猫眼迅速覆盖了三四线城市，合作影院超5000家，还推出9.9元看片等活动。通过“农村包围城市”和“价格战”两大战略，猫眼在市场份额上迅速超过了格瓦拉。
4.注重品质，市场却给了他一记耳光
格瓦拉有一句宣言广为人知：“爱电影和懂电影的人都在这里。”
这是它独特的优势，格瓦拉有一批一线城市的铁杆用户，他们并不特别在意补贴，他们享受着格瓦拉提供的各种优质服务，沉浸在文艺范儿十足的社区氛围里。
现在回头看看，把这批用户看得太重，应该是格瓦拉失败的第三个原因。
2014年十一黄金周，猫眼参与电影《心花路放》的联合发行，独家垄断片源，这开创了电影宣发新模式，让格瓦拉无票可卖。
《心花路放》
吃了大亏的格瓦拉如法炮制，也开始独家垄断片源，也许是因为用户定位的原因，它押宝的电影大都是文艺范电影，像《一步之遥》、《狼图腾》、《闯入者》、《念念》，可这些电影在三四城市根本没人看，结果票房惨败，2亿元的C轮融资挥霍一空。
《一步之遥》
刘勇曾说，格瓦拉不迷信大阵容、大制作，而是注重真正高品质的电影，好电影就应该有好的票房。但市场给了他一记响亮的耳光，也让格瓦拉从此一蹶不振。
【创享智库说】
从格瓦拉的败局中我们可以看到：企业在进入一个新领域后，首先要做的就是建立行业壁垒，保护自己的领先优势，其中最有效的方式就是要有差异化的商业模式，猫眼用联合发行独占片源的方式压制了格瓦拉就是一个例子；如果没法做到差异化，就要快速借助资本之力抢占市场份额，阻止对手进入。格瓦拉两者都没做到，在抢占市场份额时，又选择了错误的用户群，其失败也就显而易见了。
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