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建立现代医院管理制度是公立医院改革的目标之一，而医院内部绩效管理分配是其中的重要内容。在国家大力倡导分级诊疗制度建设、破除以药养医的背景下，如何更好体现公立医院的医改本质，如何调动医务人员的积极性，保障医疗卫生服务业发展的可持续性？
近日，在丁香人才开展的联盟公开课上，全国知名医院绩效管理专家、首都医科大学附属北京朝阳医院原绩效掌门人张仁华教授现身说法，将其在朝阳医院近 20 年的绩效管理之道讲深说透。
以下是张仁华教授的演讲实录：
课程亮点抢先看
一、精打细算做预算
二、定岗定编定职责
三、36 因素岗位评价
四、综合目标管理
五、门诊专项激励
一、精打细算做预算
预算是医院战略制定和经营目标实现之间的桥梁和纽带，战略落地靠预算。
提高效率能解决老百姓看病难的问题，那么门诊收入量如何转化为效率指标下达给科室呢？业务部门把应该把平均住院日分到每个科，参考效率指标模板参考如下（相比上一年度，各指标预计达成情况）：
| 编号 | 指标 | 目标 |
|---|---|---|
| 1 | 运营收入 | 增长 X％ |
| 2 | 运营支出，常规费用（管理类和非业务类项目） | 下降 X％ |
| 3 | 门（急）诊人次 | 增长 X％ |
| 4 | 出院人数 | 增长 X％ |
| 5 | 手术例数 | 增长 X％ |
| 6 | 平均住院日 | 减少 X 天 |
| 7 | 药品收入占医药收入比例 | 降至 X％ |
平均住院日减少一天，将换来多少营收增长？
假设一家医院的床位数为 2,000 张、床位使用率为 90%，通过绩效考核手段提高效率，平均住院日从 8.5 天降到 7.5 天，则可使其每年多接纳近 10,000 名病人。设每个病人住院费用平均为 10,000，前后是否就是 1 个亿的收益差。
365÷7.5×2000×0.9≈87,600（人）
365÷8.5×2000×0.9≈77,294（人）
温馨提示
国家对床位使用率有明确规定，二级医院应介于 85% 至 90%，三级医院应介于 85% 至 93%；全国平均住院日约为 9 天。
医院可以结合自己的情况来测算开放床位数及出院人数。
如何保证成本呢？首先要保证人力成本。
据统计，2017 年公立医院的人员支出占医院总支出的 35.9%，药品支出占比 31.6%，卫生材料费占比 17.4%，其他费用占比 10.45%。
想要统筹兼顾，就要节省药品和材料的费用，通过降低药品占比控和卫生材料费占比来加大人力成本。
很多医院发不出全勤奖和节假日的补贴，是因为没有在工资总额内进行控制，其奖金费用都是直接以总收入乘以 10% 来计算，等超额了再去调。更妥当的做法应以非药品收入乘以一个比例，如 20%，作为人力资源奖金的总预算。（假设非药品收入是 10 个亿，奖金则为 2 亿。）做好预算后，奖金由财政部门审批通过，保证收入减支出不出现赤字，即可落实自主分配。
二、定岗定编定职责
做绩效，首先要做好基础工作。其中「人员配置」是关键。
人员配置多少才合适？数字说了算。
案例：透析室主任的烦恼
医院的透析主任要求招聘 42 个护士来操作 60 台机器（人均操作操作 5 台），这个要求合理吗？
- 机器运转需要匹配多少工时的人员操作？
个护士最多能够操作 5 台机器，60 台机器，则需要 12 个护士，假设排两个班，每班 8 个小时来算，则每天需匹配 12*16 =192 小时的人员操作时间。一年则需安排人员提供 192*365=70,080 小时的机器操作工时。
- 每个护士全年可以贡献多少工时？
一年有 365 天，减去不上班的周六周日 104 天、节假日 11 天、请假天数 5 天，剩下 245 天，245*8=1,960 小时。即人均年工作时间为 1,960 个小时。
- 机器运转实际需要安排多少人员？
70,080/1960=36 人，，若再配备 2 个护士长则需 38 人。也就是说，透析室主任必然多招了 4 个护士，浪费了这部分人力支出。
60÷5=12（人）
12×16=192（小时）
192×365=70,080（小时）
（365－104－11－5）×8=1,960（小时）
70,080÷1,960≈36（人）
三、36 因素岗位评价
岗位评价只与岗位有关，与该岗位上的业绩无关。
做评价时，一般有 10 个要素，第一个是风险程度，第二个是技术难度，第三个是劳动强度，第四个是科教贡献，第五个是资源消耗，第六个是战略价值，第七个是业务驱动，第八个是培养中心，第九个是责任担当，第十个是团结协作。
根据全院绩效工资总额，用人员构成、技术难度、风险程度、历史因素等因素分析法，本着先临床、后医技、再医辅及职能科室的排序原则，由高及低确定四类科室计划人均绩效工资水平、每类科室间比例系数及总额。
各类科室绩效工资总额＝全院绩效工资总额×各类科室比例系数×各类科室人数
四、综合目标管理
10 号文件规定：
公立医院要制定内部考核评价办法，综合考虑岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度等因素，考核结果与医务人员薪酬挂钩。
因此医院要做目标管理，首先要建立指标库。
指标库中不一定非要有目标值，可以设置权重，指标库结合预算任务用来制定目标责任书，目标责任书中包含了年度工作任务，主任医师签订目标责任书，同时需在每月最后一次周会上汇报任务的完成情况，以反馈和改进任务的进行。
绩效管理并不是简单的薪酬分配，而是通过任务下达、辅导执行、考核反馈这些环节来不断地提升业绩，缺一不可。绩效管理是事前的规划，绩效考核是过程，管理员工是结果，绩效考核是战术层面，绩效管理是战略安排。
四、门诊专项激励
奖励和约束必须是对等的。
如次均药费超标、药占比超标、次均费用和预付费用超过国家标准、住院率不达标或者超标、患者满意度不达标、投诉超过三次、影片药占比不达标、外地患者占比不达标、门诊手册书写不达标、预约率不达标，都要扣除一定比例的奖金。
假设次均药费全国标准是 258，药占比是 45%，两者相乘是 116 元，如果控制在 100 元就节省了 16 元，这 16 元可以用来提高奖金，这么做医生和医院可以双赢，也就是结构调整。稳增长，调结构，提效率，促发展。
如何找到医院精细化管理有效实施路径？
如何做好医院成本核算与管理？
如何实施护理人员绩效考核？
如何设置奖金二次分配？
更多干货，尽在张仁华教授的演讲现场。
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