培训费只买来“轰动效应”

            某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生，在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其它企业的培训经验，于是，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。不久，该计划书就获批准。王先生便踌躇满志地“对公司全体人员——上至总经理、下至一线生产员工，进行为期一周的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家议论最多的，便是对培训效果的不满。除办公室的几名员工和45岁以上的几名中层干部觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，大多数人竟达成共识地认为：十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这场培训，是新官上任点的一把火，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而听到种种议论的王先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？他百思不得其解：当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的呀！怎么不受欢迎呢？
            讨论问题：
            王先生的培训计划为什么收不到实效？
            参考答案：
            可能存在的问题（1）培训与需求严重脱节；（2）员工层次含糊不清；（3）忽略了最重要的评估环节；（4）培训效果评估包括反应层面、学习层面、行为层面和结果层面。
              
            要想处理好这些培训问题，要做好几件工作：做好培训需求分析；尽量设立可衡量的培训目标；了解员工对培训的意见和建议；将培训与加薪、晋升、持证上岗等结合起来，使培训具有真正的意义；为员工提供体现价值的机会。