【衡道丨专栏】如何让科室人员积极工作？

今天是袁静萍老师谈管理系列第四篇，谈论的话题是“如何提高科室人员的工作积极性”。

袁静萍 主任

医学博士，主任医师，武汉大学人民医院病理科主任。国家（病理专业）住院医师培训基地优秀专业基地主任，入选武汉市卫生局第二批百名优秀青年学科带头人，武汉中青年医学骨干人才。在国家级，省市级会议上做专题讲座50多次。

中华医学会病理学分会青年委员会委员；中华医学会病理学分会第十二届委员会乳腺疾病学组（协作组）委员；中国抗癌协会乳腺癌专业委员会委员；全国女子医师协会病理学专家委员会常务委员；中国医师协会病理科医师分会第四届委员会委员；中国抗癌协会肿瘤病理学专业委员会第一届肺癌病理学组委员；湖北省临床肿瘤学会第一届肿瘤病理专家委员会候任主任委员；湖北省抗癌协会肿瘤病理专业委员会常务委员；湖北省医学会病理学分会副主任委员；武汉市医学会病理学分会副主任委员；武汉市医学会医疗鉴定专家成员；武汉市高级职称评审委员会专家库委员；医疗卫生援黔专家团核心专家；《肿瘤防治研究杂志》特约审稿专家；《中华内分泌外科杂志》通讯编委。

科研成果：主持省级自然科学基金项目1项，市级科研项目3项。参与国家级、省级自然科学基金十余项，鉴定课题5项。第一作者或通讯作者发表学术论文100余篇，其中SCI论文9篇。副主编、参编专著4部。获省科技进步二等奖1项，省医学科技奖1项，省高等学校教学成果奖三等奖1项，省优秀硕士论文1项，武汉市科技进步三等奖1项。

曾获奖项包括：第七届湖北省高等学校教学成果奖三等奖（2013），武汉市科技局科学技术成果认定（WK201207012和WK201204005，两项，2012），湖南省科技进步二等奖（2008），第六届湖南医学科技奖二等奖（2007），武汉市科技进步奖三等奖（2007），武汉市科技局科学技术成果认定（2007），武汉市科技局科学技术成果认定（WK200709007和WK200703013，两项，2007），湖南省优秀硕士学位论文奖（2005）。

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一个年轻的科主任问我：我们科室年轻人不好学，做事不积极；年纪大的不但做事不认真，还不肯做。如何提高科室人员的执行力呢？

我想这是每个科室管理者都可能会遇到的问题，这也是我在管理科室过程中不断思考、不断想办法解决的一个问题。

以我的个人经验，我归纳了以下五点！

第一：科主任起模范带头作用

一个科主任如果希望科室人员主动学习，那么自己要热爱学习；希望科室人员做事认真负责，那么自己做事一定要认真负责；希望科室人员积极主动，自己先要有不怕苦、不怕累的精神。

我开始任科室负责人时，是科室工作量最大、最辛苦最劳累的。后来随着自己的诊断水平和管理能力提高，科室人员工作都逐渐积极主动起来。

到新单位时，每次节假日我都第一个主动提出加班，并且总是要求被安排在工作量最大的那天（我们的节假日排班由组长安排，我只需定加班的时长）。因为我带头做事，所以科室同事们一般也都很好，无怨无悔地加班。

第二：合理的绩效考核

我一直认为绩效考核是管理者需要掌握的重要内容，因为绩效考核的最终目的就是提高工作者的积极性。所以我非常重视每个月的奖金发放，每个月都会在科内召开科委会来讨论本月奖金发放的事情，希望当月工作积极努力有突出成绩的科室人员能够得到表扬和奖励。

第三：明确的岗位设置

一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，问题就是没有明确的岗位设置。让科室人员每天的工作都是明确的，是管理到位的表现。如果科室给每个岗位以及每个人的工作内容进行明确规定，每件事情就有明确的人来负责。这样，事情就容易做好；如果没有做好，也可以很快找到负责人，然后进行原因分析和完善。

第四：始终站在每个科室人员成长的角度

有统计表明，人员离职有两个重要原因——一是对薪酬不满意，二是对管理者不满意。对管理者不满意的原因是管理者没有考虑工作人员的成长，没有给予工作人员成长的空间。

就像一句话说的：要么读书，要么健身，灵魂和身体必须有一个在路上。那么对于科室人员来说，要么挣钱，要么成长。科主任在关注科室人员待遇的同时，还要关注科室人员的成长。

比如我们科室何惠华老师非常喜欢病理诊断，每次碰到疑难疾病就很兴奋，那我就让她任医生组诊断组长，专门看疑难切片，并且在奖金上为她计算风险系数和带教系数。何老师非常喜欢这个岗位，会每天加班探索一些疑难病例。在这个过程中，她的诊断水平快速提高，自信心也越来越强。

根据科室人员的成长需要安排工作和任务，这样科室人员才会努力专心地工作。为科室人员明确清晰地规划他的未来，这也是人性化管理的重要内容。

第五：放权管理

一个科主任想把科室管理好，是要费很多心血的。特别的，如果想把一个科室建设成为临床、教学、科研同步发展的科室，需要管理的内容更多，如果件件事情都亲力亲为，可能更得没日没夜工作了。

我到了新科室，在初步熟悉科室情况后，我就开始实行放权管理。具体来说，就是任命技术组组长、医生组组长、免疫组化组组长、常规制片组组长、取材组组长、教学秘书、科研秘书等，让每个人管理相关的内容，在这个过程中也不断教他们如何管理。

出现的问题，他们能处理的就直接处理，不能处理的再上交给主任，这样很多小事情就不需要科主任亲自处理了。而这些组长在协助管理过程中不断提高自己的管理能力，获得被尊重、被需要的感觉；做得好，还会获得成就感！

这样的协助管理模式让病理科在两年内从忙碌应付临床工作，发展成临床、教学、科研协同发展的科室。所以，放权进行分级管理也是病理科管理中的一项重要内容。

临床方面，我们病理科被评为最佳文明科室，还获得医疗质量优胜奖、突出贡献科室奖。医疗质量方面，我们科室通过了34次国家级、省级的室间质控。科研方面，我们的课题立项获得院立项奖，向全国病理年会投稿论文量连续四年全省第一、全国前十。教学方面，我们科室被评为医院优秀规培基地、优秀教研室，科室人员被评为优秀带教老师等。

管理是一件比较难的事情，也是一件很重要的事情。同样的科室人员组成，同样的环境条件，一个优秀的院长可以兴旺医院，一个优秀的科主任可以壮大科室。而做好管理，就需要管理者有明确的愿望，有强烈的奉献精神，有科学的管理方法。

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