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初入项目管理团队那会儿，我踌躇满志。项目管理的理论已烂熟于胸；公司里，与同事相处也日渐融洽，看上去已经没有什么可以阻挡我前进的步伐了。在我看来，只要做好项目的计划，然后按照计划严格执行就足够了。
可事实证明，这种想法太天真了。经历过无数次的捶胸顿足和辗转反侧后，我认识到一个残酷的现实：项目计划不会好，严格执行难过天。为什么会这样呢？
一切还是要从头说起。哪儿是头？对的，销售阶段！
销售阶段的周期普遍较短，且通常情况下销售团队缺乏实际的项目执行经验，导致最终呈交给客户的技术与商务文件中包含了很多假设和难以兑现的承诺。
我曾遇到过一个极端的例子。在对一个大型项目的空调暖通系统进行报价时，销售团队完全没有查看客户的技术要求。只是根据过往经验，采用项目总价的百分比来估算该部分的报价。然而，在执行阶段，项目经理发现按照客户的技术要求，其实际造价远超过当初的报价。
按照百分比报价的方式，对小型常规项目来说，可能不算大问题；但是那个项目的体量庞大，空调暖通系统的报价也是超过千万美元的。
像这样的问题如果不在销售阶段得到关注和妥善解决，等到项目开展时，就会萌发出不良的后果，甚至是很严重的后果。产生了这样的后果，项目计划的严格执行又从何谈起呢！
除了销售阶段埋下的隐患，在项目执行阶段，自身的不足也为项目计划的严格执行增添了困难。具体而言，即项目计划的制定总是不完美的，且项目执行中会出现许多不确定性因素。
首先，项目计划本身无法做到完美，原因是多方面的。既有项目计划深度的取舍问题，也有项目计划制定者自身局限的问题。
举例而言，项目经理在制定一座大楼的建造计划时，该计划可能会包含各个楼层和各个专业的主要建造活动，如给排水的管道安装，或者电专业的电缆铺设等等。很难想象整体的项目计划中会细化到每一个办公桌的安装。然而，办公桌的安装又是实实在在需要完成的工作任务。所以，项目计划的制定深度很难有明确的标准。
另一方面，每一个项目经理的经验和特长不同。大家在面对同一个项目时，所关注的着重点也会不同，相应的项目计划制定也会不同。经验丰富的项目经理或许不需要一个详细的项目计划就可以很好地完成工作，因为项目活动和注意点都在他的脑中；相反，一个新入门的项目经理则需要一个详细的项目计划来指导具体的执行工作，从而避免迷失。
所以，完美的项目计划是不存在。有的只是因时因地因人的不同，而制定最符合实际需求的项目计划。
制定完项目计划才是第一步。接下来，项目经理还要面对执行过程中的重重困难。
比如，按照公司规定，项目计划里的一个采购任务需要总经理签字。可偏偏采购协议准备好的那几天，公司管理层像约定好了一样，轮番出差。一方面没有那些签字，采购任务不能继续进行下去。另一方面，项目时间还在继续前进着。
又比如，项目计划里一项重要的设计任务需要公司的一位专家把关，项目开展之前也已经预订了专家的时间。然而等设计任务来到时，公司突然将专家调任到了一个更加紧急的项目任务中去了，归期未定。
再比如，项目计划中提到客户需要在规定日期之前提供一项重要的设计参数，客户也批准了项目计划，然而规定日期已经过去两个月了，客户那头仍然没有音讯。
实际项目之中，这样的例子不胜枚举。
既然严格执行项目计划有如此多的实际困难，那么项目经理应该怎样做呢？答案其实就藏在项目经理所面临的那些困难之中。
项目经理可以参与到销售竞标过程中，参与制定初步项目计划并掌握其中的假设，参与合同条款的内部讨论和拟定，参与对外的技术澄清，参与项目报价的内审并熟悉报价依据等等。这样做，可将潜在的风险降至最低，项目经理也能为即将面对的风险提前做好准备。有了充足的准备，项目计划的制定和严格执行就得到了一定的保障。
具体来说，项目计划的制定应该有粗有细。有粗是指，明确项目活动的主要类别并减少其中的漏洞。如，EPC项目分工程设计阶段，采购阶段和建造阶段，熟悉各个阶段的时长和需要耗费的资源；有细，是指对可能遇到的风险和容易出现的突发情况，从多方面准备详细的应对方案和补救方案。比如，在项目的不同阶段，测试不同的软件模块会遇到各种问题，项目组应该如何处理这些问题并减少对项目计划的冲击。
在执行阶段，项目经理需灵活应对可能遇到的实际困难。保证项目计划里主要类别的关键指标不受影响即可，而具体的项目活动不必拘泥于计划中的执行顺序或者分块方法。可在当时的情况下，重新思考在特定条件下完成相同任务的最佳方式。比如房子装修时，在保证住户拿钥匙时间不变的前提下，墙面的油漆工作不一定需要一次性完成。完全可以按照家具的到货情况和摆放要求分区完成，甚至可以在不同时间段完成。
所以要做到严格执行项目计划，项目经理需要掌握抓大放小的本领，并在实践中不断的磨练。
全文完。话说这篇稿子的计划完成时间是哪天来着！
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