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所有国家里面，德资企业应该是最看重“过程”的，在对过程要求几近苛刻的汽车行业，更是如此。
德国也因此诞生了众多叱咤风云的汽车品牌。
BMW（宝马），便是其中血缘纯正的代表。
今天，通过BMW在“过程”方面的要求，让我们一起领略德系过程管理的精髓。
VPS
VPS（增值生产系统），是BMW多年前提出的一个概念，这几年在国内开展的如火如荼。
VPS，要求在宝马集团的全部生产过程中，要最大限度地创造价值，从供销商到经销商，在有利的环境规划中，在生产和以顾客为目标的销售和生产的流程中，要把浪费减少到最低限度。
价值
什么样的过程创造价值呢？即适合于用户准备好付款的过程，所有不创造价值的过程均为浪费。
创造价值的过程即客户愿意掏钱买单的过程。
这样的过程多吗？
BMW分析了一个的常见工位。
20多个'过程'，客户真正愿意买单的只有两个，其他的都是浪费。
02
浪费
一看浪费这么多，BMW觉得得归个类，于是有了公开的和隐蔽的浪费概念。
其中，隐蔽的浪费即哪怕是浪费，可不得不浪费。
在此基础上，又分析了上面提到的工位。
03
解决思路
既然，隐藏的浪费是必须的，那我们降低浪费的对象只能在公开的浪费方面。
如何减低呢？
我们需要关注过程的10原则。
VPS过程10原则
VPS的核心是提高灵活性。
内圈描述了我们产品设计和运行的强制性要素。
外圈代表了VPS保证的基础，同时又保证了可持续性。
灵活性
灵活性是核心优势。
—能迅速而容易地使改型车一体化。
—通过作业时间平衡总数波动。
—暂短的准备阶段有可能改变订单。
—生产用简单手段进行自控。
—所有产品都能随时在没有额外花费 情况下制作。
周转时间是灵活性的关键。
降低周转时间，减少存货水平和缓冲量可提高过程高度灵活性和高度的用户为导向。
实例：
02
一物流
物料以“匀速”流动。生产从一个加工步阶到另一个加工步阶无堆装阶段（缓冲）地流动着。预装件无延迟地流入主流水线。
—物料和信息的流动是可以觉察到的。
—过程匀速地运行，无停顿或匆忙。
—人们可以对各种要求作出迅速反应。
—工厂平面图按物料流动来布置，物料流动决定工厂的设计参数。
—没有一个过程需要“安全网”，缓存系统被撤销。
实例：
03
节拍
—生产系统在协调中进行。
—物料按生产节奏进行供应。
—组装（作为与客户的接口）决定了步伐。
—包括厂外供应商在内的全体过程伙伴均受节拍影响。
—拉平的生产导致均匀的节拍。
—所有过程均将在节拍时间内结束。
节拍使生产流程同步。
节拍的目的是工厂的同步。所有过程（物流也在内）将用用户节拍 — 工厂的脉搏来操控。
根据鱼骨原理的同步过程。
实例：
04
拉动原则
—只有缺少什么，才须向那里补给什么。
—短的反应时间比高机械负荷还重要。
—信息流动简单，明了和快捷。
—物料流动被设计成“向上游”流动。
—存货降到最少量。
—1个批次规模是目标。
两种逻辑：
按拉动原则，只有当用户消费什么时，生产或物流才发生。
实例：
05
零缺陷
认清问题越晚，浪费就越大。因此对所有过程都要预先调查可能出现的问题。有缺陷的就不要转送，要揭示缺陷的成因并当场排除。每个缺陷都是改进的动机。
—没有缺陷转达给下一个过程。
—要使缺陷和薄弱处透明。
—识别缺陷之前就避免缺陷。
—立刻就地解决问题。
—要根除每个缺陷的原因。
—每个缺陷都为改进提供了空间。
实例：复合产品来自简单设备
零缺陷：停歇的打磨线
06
透明
目前的产量多高？
为什么会出现未预料的问题?
干脆把标准和企业状况展示出来并直接告知 有关人员，使每个人都能最快地对变化作出 反应。
—标准和企业状态目视化。
—每次目视化显示都有一个定义的发送 者和接收者。
—信息用简单的手段表达。
—明确的描述会导致过程可靠地实施。
实例：目视化管理显示
07
持续改进CIP
每个人在他的岗位上都要愉快地为改革出一份力。
每个过程都能够作改进并且每项改进都注入某个标准中。
做一点改进是我们日常工作的出发点。
—每个过程都是能够改进的。
—每项改进都终结在某个标准中。
—每个标准又是继续改进的出发点。
—努力争取改进对于每个人都是理所当 然的事情。
—给改进过程打上的印记是创造价值。
—每个人都愉快地参与其中。
只有与持续改进相联合的规划才能带来持久的效率提升。
实例：放水阀的安装，你有何改进建议？
08
标准化
好的过程以标准为依据。
标准要尽量简单并从而简便工作。
统一性将知识捆扎在一 起，使它能够得以有意义地进一步发展。这使经验交流变得容易一些。
—优异的过程、结构、装置均以标准为依据。
—标准要尽量简单并便于工作。
—员工的创造力在不断地提高标准。
—标准不是聪明才智的对立面。
—上级索取标准并自己应用这些标准。
每个过程都遵循某个标准。
标准应被证实有效。
每项改进都以一个新的标准结束，这个新标准又是继续改进的出发点。
实例：标准化划线
09
现场负责
每个人都知道自己对企业成功应作出什么努力。凡是真正尽职尽责的人，就会在现场找到要共同参与设计的工作。
—在距创造价值尽量近的地方负起责任。
—每个人都知道自己的目标并正在个人负责地致力于目标的实现。
—每个人都了解他对企业成功应作的贡 献。
—必要的指标由小组现场记录。
—每个问题都将在其出现地得到解决。
—要在过程现场进行管理。
实例：指标在现场
10
零浪费
每种劳务、每件工具、每种大量物料， 凡是超过绝对必需就都是浪费。
我们从确实必要的、 不能再免除什么的每一过程确认是否是完美的过程。
—企业的各个领域都将识别浪费。
—领导力对浪费有一个正确的看法。
—全体员工持续地减少浪费。
—有计划地揭示浪费并清除之。
—如果是个完美的过程就不能再删去什么。
实例：车身制造中的纸板集装箱模拟
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