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成为一家卓越公司，最重要的能力：“让正确的人上车，并坐在正确的座位上”。
来源：泰普洛领导力（ID：Taplowleadership）“先人后事”意味着“人优先于战略”。上世纪初，老牌的著名人力资源公司Hay，提出了“People Before Performance”的口号。我们是否实践了“首先选择正确的人上车，并坐在正确的座位上”这一原则？这个原则，不能简单理解成“合适的人，担任合适的职位”，也不仅仅是建立一个伟大的团队，或是寻找天才员工。这里的关键词是“首先”：首先保证正确的人上车，坐到正确的座位上；同时让错误的人下车，然后才决定车往哪里开。理查.库利是富国银行前CEO，几十年来在太平洋西北部的银行业中，享有盛誉。吉姆·柯林斯称他为“五级领导力”的领导者。任职期间，该银行的贷款组合和利润稳步上升，因为该银行扩大了业务范围，成为美国西部银行业的一股主要力量。上世纪70年代末，库利刚接任富国银行CEO时，正值美国银行业取消管制的风暴期，他知道整个银行业将被颠覆。董事会忧心地问他：你的愿景是什么？你的战略是什么？你将带领我们走向何方？你将如何带领我们度过取消管制的风暴？我不知道，不仅因为这是个错误的问题。我不会先弄清楚车往哪里开，然后再让人们上车。不，我要做的是完全相反的事！在正确的人上车坐到关键座位上，以及错误的人下车之前，我将不会去计划，车该往哪里开。只有当正确的人坐到关键座位，错误的人下了车之后，我才会将注意力转移到车行的方向这个问题上。
为何“先人后事，人优先于战略”的原则，是如此重要？其实，任何行业任何企业，所面临的都是高度不确定性。如今的商业环境，更是不可预测和愈发混沌。吉姆·柯林斯团队，对6000年商业历史的研究揭示：在预测未来方面，卓越的企业并不比平庸的企业做得更好，卓越企业拥有的是“为无法预测的事情做好准备的能力”。如果你要登上一座又高又危险的山，可能会面临各种风暴和你无法预测的事情。所以，你要做的最重要的决策，不是制定你的登山策略，而是选择你的登山伙伴。无论如何，在关键时刻，伙伴们都会想方设法救你的命。企业若要长期生存和发展，那么改变和转型必将是一种常态。面对这样的挑战，企业必须将每一个关于“做什么”和“怎么做”的问题，转化为“谁来做”的问题：如果你选人上车，是因为你要走这条路；接着发现事实上，你应该走另外一条路，这时你会把所有人从车上赶下去吗？如果按照我说的做法，会怎么样呢？先找到人上车，然后我们再一起决定去哪里，这样就可以根据实际情况做调整。你先决定“谁”，再决定“什么”，这就是这两个首要原则的含义。我们发现管理者被告知“人，是公司最重要的资产”，其实并不是那么正确的。正确的人，才是最重要的资产。伟大的愿景，如果没有辅以伟大的人才，就会变得毫无意义。我了解了一些企业，他们的规模都属于中小企业，年销售额都在3-8亿之间。但是，绝大多数都存活了10年以上，最长的成立于90年代。众所周知，企业最难得的不是做得大，而是做得久。中国企业的平均寿命是2年，集团化企业平均寿命也只有7.8年，这还是疫情前的统计数据。他们为什么活得比较久？和其他企业一样，他们在十几年的发展历程中，经历了多次改变和业务转型。另外他们尽管规模不大，也没有上市。但他们的核心骨干管理人员，竟然十几年都没怎么变过。这是否也印证了“正确的人上车，坐在关键的座位上第一，车行方向第二”这一原则呢？也许每个人都认可的是：能够带来持续优秀绩效的人，就是正确的人。接下来的问题是：什么样的人，会带来持续优秀的绩效呢？很多人想到的是“能力”、“技能”、“知识”、“经验”等，这些“能做”（Can Do）的因素。其实，这些东西都是可以通过学习、培训和实践，来改善和提高的；他们往往忽略了“愿意做”（Will Do），这一底层的动力因素。1. “愿意做”（Will Do）＞“能做”（Can Do）一个人，如果没有足够的动力和激情来把事情做好，就算有再好的技能，也都无济于事！我认为，动力的背后，是一个人的行为标准；而行为标准，又取决于价值观。价值观是决定一个人决定采取行为的优先次序，也就是认为什么对他重要，什么对他相对次要，应该做什么，不该做什么。我们评判一个人是否“正确”，主要不是看这个人的“能做”因素，应该衡量的是他/她的行为标准和价值观。吉姆·柯林斯对“正确的人”有六大标准，这六大标准都和能力无关，都是行为标准。标准1：个人价值观和企业价值观吻合。人们经常问：你如何让员工接受和践行企业的核心价值观？答案是：你不能，你不能给人们灌输新的核心价值观。相反，你要做的是找到那些已经倾向于拥有共同价值观的人，你创造一种企业文化来系统地强化这些价值观。标准2：不是工作，而是责任。正确的人明白，他们不是在工作，他们在履行责任，他们对结果负责。一名空中交通管制员，所做的不只是一份工作，而是保证飞行安全的责任；一名外科医生，不应是在做切除和缝合之类的工作，而是履行对病人的安全和健康的责任。所以，正确的人会接受：我不是在工作，我是在承担责任。标准3：履行承诺，说到做到。正确的人说到做到，没有例外。这意味着他们非常小心他们所承诺的事情。他们不只是尝试履行自己的承诺，而是要么在履行承诺上100%达成，要么100%地被豁免，他们绝对不会说这样的话：“我尝试了，只是没有成功”。他们遵守这样一条纪律：永远不承诺那些他们知道自己做不到的事情！标准4：不需要被严格管理。正确的人，不需要被严格管理。正确的人是自律的，自我激励的，自我管理的，自我驱动地去取得优秀的业绩，他们是自我学习者。当你开始觉得需要严格管理某人时，你可能犯了一个招聘的错误。他们可以被引导，被教导，被激励，但是不需要被管理。标准5：充满激情。正确的人，对于企业以及他们所从事的工作充满着激情，理由很简单，他们明白，没有激情永远不能达成卓越。标准6：展现“窗子和镜子”的成熟度。所谓“窗子和镜子”的成熟度是指：当取得成功时，他们会看向窗子，看到的是窗外的事物和他人，就是将成功归于外界条件，环境和他人；当事情搞砸时，他们很乐意看着镜子里的自己，说我有责任，我才是最终的责任人，我是用这种方式承担责任的，我从中学到了什么。那些没有这种“窗子和镜子”责任感的人，就不应该有机会长期地坐在关键座位上。吉姆·柯林斯：如果要我站起来发问，在这浓缩6000年记录的历史资料中，哪种能力对建立一个卓越公司是最重要的？我认为能够做出绝佳人事决策的能力，是最重要的，尤其是针对关键岗位的人员安排。如果你的企业90%以上关键岗位上，有正确人选，并能使他们保持留任。没有其他任何技能，比这点更重要了。对于关键岗位上，任用正确的人，企业领导者有两种倾向：一种态度是发展他们，给他们机会，帮助他们成长；第二种态度是不胜任就立马换人，别“浪费时间”。吉姆·柯林斯对持有这两种态度的企业领导者的比例做了调研，结果是5:5。这个比例，不但适用于卓越型的企业领导者，在其它人群中的调研结果也基本一致。施乐公司的安妮·穆卡西和华盛顿邮报的凯瑟琳·格雷厄姆，是两位最杰出的CEO，两人都拯救了各自的公司，都是五级领导力领袖，都在各自公司困难时做出了极其艰难的抉择，并最终将公司带向卓越。但当涉及到发展人还是换人的问题时，他们持完全不同的态度：安妮倾向于发展人而不是换人，她的第一直觉是“我会通过发展人，达成关键岗位的90%正确率，帮助他们变得更出众，这就是我的理念”。凯瑟琳，作为一位女性CEO，是在丈夫自杀后接管了公司。当时很多人都不看好她，甚至不配合她的领导。她说：“我必须学习成为一名伟大的CEO。现在，我要确保我周围的人都很出色，如果有人真的做不到的话，我就直接换掉他”。两位伟大的CEO，都具有五级领导力，一位倾向于发展人，而另一位倾向于换人。两者有什么共同之处呢？他们同样优秀！所以，吉姆·柯林斯说：无论通过哪种途径，那90%的关键岗位上匹配到了合适的人选，这才是最重要的。不管你是如何到达的，你必须到达那里，留在那里，没有什么比完成这件事来得更重要的！没有什么比完成这件事更重要的。伟大的愿景，没有伟大的人来实践，都是毫无意义的。空降兵高管的存活时间和存活率，远远低于老高管，似乎企业应用了两套不同的标准：空降兵必须及时替换，老高管需要耐心发展。仔细分析一下我们就会明白，老高管被看重的是他们的忠诚、可靠、行为标准匹配企业的文化，属于价值观范畴；但他们的能力和见识，不适应企业的发展和扩张，所以需要引进空降兵来补短板。在招聘空降兵时，老板往往只注重他们的能力和经验，而忽略了价值观的契合；当老板和空降高管的蜜月期过了之后，价值观的冲突便不可调和，结果只能是分手。正确的人，最根本的标准，就是行为标准和价值观。不是说能力不重要，而是说行为标准和价值观如果不契合，能力越强就“走得越快”，老板和老员工会越觉得这个外来和尚“牛逼轰轰”，“我请回来一个大爷”……所以，空降兵和民营企业的冲突本质上，是价值观契合的问题，不是能力问题，更不是薪水问题。3. 结论是：个人行为标准/价值观与企业的契合度是关键关键岗位上的人，首先必须保证行为标准和价值观，契合企业的标准，如果这一标准不符合，必须立马换掉，而不是“耐心发展”；其次需要考察任职者的现有能力和潜力，确定是否可以培养和发展。一个价值观吻合，能力不足的员工，企业通过调岗、培训、辅导等多种手段予以发展，等于保留了企业文化的生生不息的火种和关键人群，这是企业基业长青的保障，也是体现五级领导力的重要指标。如果我们的民企，在引进外部优秀人才时，除了考察他们的技能之外，将动力和价值观契合度作为首要考量，那么对待这样招进来的空降兵为何不能给他们充分的发展机会呢？任用新老高管的“双重标准”就没有存在的必要了。公众号推送机制改变，你的每个点赞和在看，我都喜欢！
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