文章来源于:《健康界》
翻看航空总医院近几年的统计数据,两项指标呈现出巨变:2012年的总收入高达5.8亿元,而2009年只有2.9亿元;2012年的门诊量达到100万人次,2009年却未到一半。
巨变背后是艰辛的付出。院长高国兰从临危受命到吸引人才,再到6S管理法,三年时间让航空总医院从“名不见经传”过渡到“声名鹊起”。
“以前患者看病不是很热衷到我们这里来,现在我们却成了香饽饽,周围的居民都往这里跑,很多公司也到我们这里定点检查和治疗。”回顾过去几年的历程,高国兰不禁感慨。
临危受命
高国兰毕业于华西医科大学时收到两份通知,一份是作为中组部、团中央组织第一批博士服务团中的一员进入南昌市郊工作,另一份是美国癌症研究中心出资邀请她前往深造。高国兰选择了前者。之后历任华西医科大学医生、江西省肿瘤医院院长兼肿瘤研究所所长等职,在江西省肿瘤医院三年期间,总收入三翻了一番,基础设施更是“脱胎换骨”。2009年,高国兰又临危受命接受中国航空集团航空总医院院长之职,启程来到北京。
隶属于中航工业集团总公司的航空总院是一家企业医院。2009年时规模很小,知名度也很低,常被人认为是一个卫生所。医院两年前团拜会上的一个小品折射了医院当时的情况:一个刚毕业的大学生骑着自行车去航空总医院报到,一不留神,在坑坑洼洼的路上摔了一跤,小伙子起来后问一位老大爷:“请问航空总医院在哪?”老大爷指了指不远处的一栋小楼,不屑地说:“那楼里好像有几个穿白大褂的!”
同其他企业医院一样,航空总院也是计划经济条件下特定的历史产物,被赋予了浓重的历史色彩。首先是人员构成不是完全按医疗需求来定位,这注定医院与企业有千丝万缕的联系和复杂的人际关系;其次,医院最初是靠企业生存,员工中形成了等、靠、要的思想,医院的文化氛围淡薄,严重制约了医院的发展。
随着企业的改革和市场经济大潮的冲击,航空总医院开始面临生存危机。它虽然没有像其他企业医院一样从企业剥离,但由于医院思想文化滞后、经费不足和医药行业内的竞争逐年加剧,导致该院的人事矛盾、管理矛盾、生存矛盾等此起彼伏。当时的院长把出国作为发配干部的手段——如果想罢免、降职某个干部就派他出国考察,回来后职位就没了。对于这样混乱不公的管理,医院基层员工意见非常大,经常向集团领导反映。
有鉴于此,集团领导层迫切希望医院尽快改革,高国兰自然也就被期望成为扭转局面的“杠杆”。
高国兰上任之初,首先取得了集团总公司的支持,对医院领导层进行大换血,原来的领导班子只有一个副院长留了下来担任书记,加上集团派来的一位副院长,三个人负责全院的工作,随后高国兰又提拔了两个副院长。
领导层稳定之后,高国兰开始给医院进行定位。实际上,在来航空总医院之前进行实地考察时,高国兰就已发现该院区域优势非常明显:处于北京北五环外交通最便利、最繁华之处,紧邻地铁5号线,周围社区众多但又缺少规模大的医院。
与治病一样, 管理医院也讲究“对症下药”。航空总医院最大的问题在于基础薄弱和人才缺乏,而北京富有有竞争力的医院又非常之多,航空总院难以与大医院抗衡。那么,在这种情况下,作为一家二级医院要想前行和发展,该采取什么办法突破呢?
高国兰与领导层多方调研和思考后,决定走差异化发展的道路,大力引进人才,重点发展别的医院并不注重的学科,形成独有的学科优势。
“要吸引到专业人才,就要满足他们的需求。专业人才的核心需求是什么呢?莫过于给一个宽松的平台和一个比较好的发展环境,让他们一展身手开展工作。”高国兰说。
联系客服