文章来源于：《健康界》
翻看航空总医院近几年的统计数据，两项指标呈现出巨变：2012年的总收入高达5.8亿元，而2009年只有2.9亿元；2012年的门诊量达到100万人次，2009年却未到一半。
巨变背后是艰辛的付出。院长高国兰从临危受命到吸引人才，再到6S管理法，三年时间让航空总医院从“名不见经传”过渡到“声名鹊起”。
“以前患者看病不是很热衷到我们这里来，现在我们却成了香饽饽，周围的居民都往这里跑，很多公司也到我们这里定点检查和治疗。”回顾过去几年的历程，高国兰不禁感慨。
临危受命
高国兰毕业于华西医科大学时收到两份通知，一份是作为中组部、团中央组织第一批博士服务团中的一员进入南昌市郊工作，另一份是美国癌症研究中心出资邀请她前往深造。高国兰选择了前者。之后历任华西医科大学医生、江西省肿瘤医院院长兼肿瘤研究所所长等职，在江西省肿瘤医院三年期间，总收入三翻了一番，基础设施更是“脱胎换骨”。2009年，高国兰又临危受命接受中国航空集团航空总医院院长之职，启程来到北京。
隶属于中航工业集团总公司的航空总院是一家企业医院。2009年时规模很小，知名度也很低，常被人认为是一个卫生所。医院两年前团拜会上的一个小品折射了医院当时的情况：一个刚毕业的大学生骑着自行车去航空总医院报到，一不留神，在坑坑洼洼的路上摔了一跤，小伙子起来后问一位老大爷：“请问航空总医院在哪？”老大爷指了指不远处的一栋小楼，不屑地说：“那楼里好像有几个穿白大褂的！”
同其他企业医院一样，航空总院也是计划经济条件下特定的历史产物，被赋予了浓重的历史色彩。首先是人员构成不是完全按医疗需求来定位，这注定医院与企业有千丝万缕的联系和复杂的人际关系；其次，医院最初是靠企业生存，员工中形成了等、靠、要的思想，医院的文化氛围淡薄，严重制约了医院的发展。
随着企业的改革和市场经济大潮的冲击，航空总医院开始面临生存危机。它虽然没有像其他企业医院一样从企业剥离，但由于医院思想文化滞后、经费不足和医药行业内的竞争逐年加剧，导致该院的人事矛盾、管理矛盾、生存矛盾等此起彼伏。当时的院长把出国作为发配干部的手段——如果想罢免、降职某个干部就派他出国考察，回来后职位就没了。对于这样混乱不公的管理，医院基层员工意见非常大，经常向集团领导反映。
有鉴于此，集团领导层迫切希望医院尽快改革，高国兰自然也就被期望成为扭转局面的“杠杆”。
高国兰上任之初，首先取得了集团总公司的支持，对医院领导层进行大换血，原来的领导班子只有一个副院长留了下来担任书记，加上集团派来的一位副院长，三个人负责全院的工作，随后高国兰又提拔了两个副院长。
领导层稳定之后，高国兰开始给医院进行定位。实际上，在来航空总医院之前进行实地考察时，高国兰就已发现该院区域优势非常明显：处于北京北五环外交通最便利、最繁华之处，紧邻地铁5号线，周围社区众多但又缺少规模大的医院。
与治病一样， 管理医院也讲究“对症下药”。航空总医院最大的问题在于基础薄弱和人才缺乏，而北京富有有竞争力的医院又非常之多，航空总院难以与大医院抗衡。那么，在这种情况下，作为一家二级医院要想前行和发展，该采取什么办法突破呢？
高国兰与领导层多方调研和思考后，决定走差异化发展的道路，大力引进人才，重点发展别的医院并不注重的学科，形成独有的学科优势。
“要吸引到专业人才，就要满足他们的需求。专业人才的核心需求是什么呢？莫过于给一个宽松的平台和一个比较好的发展环境，让他们一展身手开展工作。”高国兰说。
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