企业培训机构功能与定位的发展模式探索
李经和
【专题名称】成人教育学刊
【专 题 号】G5
【复印期号】2011年06期
【原文出处】《石油教育》(京)2011年1期第10,13页
【英文标题】Exploration on the Development Model of Function and Positioning of Enterprises Training
Organizations
【作者简介】李经和(1956,)，男，辽宁省沈阳人，辽河石油职业技术学院经济管理系高级讲师。辽河石油职业技术学院，辽宁 盘锦 124013
【内容提要】设置合理的企业内部培训机构，是企业培训体系建设的第一步，也是做好培训工作的前提。处在企业发展的不同时期，置 身于不同的培训文化背景下，培训机构的规模和形式都会有所不同，但培训工作必须有足够的人力资源做支持，这一点是不可改变的。企业内部培训机构的设置，不仅受企业发展阶段的影响，而且在很大程度上取决于企业培训文化的成熟度。 【关 键 词】培训文化/培训机构/阶段/设置/功能/定位EE64UU1819190
处在企业发展的不同时期，置身于不同的培训文化背景下，培训机构的规模和形式都会有所不同。
在企业培训文化的未知期，培训是一项可有可无的工作，没有专人负责，一般由人力资源部或办公室兼做，人员往往是身兼数职，很难对培训专注投入，因此，也就难以保证培训的规范性和专业性。
当企业培训文化进入萌芽阶段，培训工作归属于人力资源部门。人力资源部门中有专人负责培训工作，培训管理人员所扮演的通常是培训的执行者的角色。此时，各层级管理人员对培训的认知度还不高，而且各部门实施培训的能力还欠成熟，因此，人力资源部门对与培训文化建设和推进相关的所有培训活动进行统一管理，更便于操作。
当企业培训文化进入发展阶段时，企业内部开始设立独立的培训中心，培训管理人员既作为培训战略的促进者，又以实施者的身份保证培训工作的最终落实。
当企业培训文化进入成熟期时，培训就不仅仅是培训管理人员的责任了，而成为全员共同的行为。这一特点反映在培训中心的机构设置上，此时的机构设置有别于其他阶段，结构更加完整，人员构成也更加丰富，从而保证了培训管理者能够真正处在企业战略推进者的地位上完成企业的战略性培训工作。在培训成熟期的机构中，通常是总经理挂帅，培训中心作为培训的具体实施机构，由培训部经理领导，通常的构成人员有培训项目经理、培训讲师、技术支持人员、培训助理或秘书;培训协调委员会由各部门培训负责人或各分支机构的培训协调员构成，由培训部经理领导，他们是培训工作的协调人员，在某些培训项目中扮演着承办人员的角色。
目前，我国很多企业都十分重视培训工作，设立了企业内部独立的培训机构，只有准确地进行功能定位，找到适合企业培训机构发展的模式，才能适应企业的培训工作，促进企业的战略性发展。
一、基础型培训机构的功能定位
企业培训体系的建立以培训中心为主要形式产生，它的主要职能就是管理功能。具体来说包括以下几个方面:
(1)在总经理领导下，根据企业的经营方针制定各个不同时期的培训计划，并在各部门配合下实施。计划包括:新员工的入职培训计划、提高员工素质的培训计划等。
(2)结合企业各部门存在的突出问题，协助各部门制定经常性的培训计划，提供教学设备、教室和教学参考资料，并检查督促落实。
(3)协助各部门编写出各项培训课程的教材，并使之完整配套，根据形势发展变化，不断修改补充完善。
(4)协助并督促有关部门制定各级员工的考核标准，作为今后考核、晋升及制定培训各级人员计划的依据。
(5)建立图书资料室，检索、搜集国内外有关图书、资料及教材，编写、翻译、复制、印刷给有关部门参考使用。
(6)摄制、购买培训教学录像带、录音带、幻灯片等，按各种培训的需要，不定期地安排企业员工观看、收听，提供给本部门及其他部门培训使用。
(7)对培训部各种培训设备、设施进行管理。
(8)为企业做好对外培训。
(9)负责安排人员外出培训。
二、成长型培训机构的功能定位
在企业中设立培训中心是成长型培训机构的基本特征，建立直线制组织结构是典型的表现形式。事实上，做好企业培训工作，离不开企业各级管理人员的支持。从管理职能上讲，计划、企业、领导、控制都是管理者不可推卸的责任，而培训正是指导下属的重要形式。很多企业因此提出了“各团队管理人员首席培训师制”的理念，即每个层级的管理者都有培训自己下属的职责。
各级管理者是实施在职培训的关键人物，从员工工作情况的分析到现场培训，以及培训后的跟进与落实，直线经理发挥着重要的作用。员工培训的最终目的是改善其工作绩效，直线经理拥有便利的条件去了解员工的绩效情况，并可以帮助员工找出影响其绩效的具体原因，以及是否可以通过培训来解决问题。而需求一旦确定，就应选择适宜的培训方式实施在岗培训。实施在岗培训是提升员工绩效的有效方法。也与著名教育家陶行知极力倡导的“教学做合一”，“在做中教，乃是真教;在做中学，乃是真学”的理念相契合。同时，各级管理人员在自己的部门或领域内，充分发挥“专家”的指导作用，也有利于员工专业化队伍的形成和企业良好的培训文化的建设。
另外，直线经理既是培训需求的分析者和提出者，也是培训效果的评价者与推进者。员工外出参加培训之前，直线经理必须
与员工进行沟通，确认这次培训与个人能力发展及工作改善之间的关系，明确培训目标，甚至还可让员工列出工作中的问题，以便在培训中或培训后思考并寻求解决方案。
培训后，直线经理还需要为受训人员提供平台和支持，以保障员工有机会应用所学内容，并在应用中及时对其进行指导。同时，直线经理还要对培训对实际工作绩效的影响状况作出判断，并要就如何充分发挥培训的效果与员工进行沟通，以保证培训的有效性和持续性。可以说，直线经理对培训效果转化起着关键作用。
三、成熟型培训机构的功能定位
所谓成熟型的培训机构是指已经建立比较完整的组织机构，能完成企业的相关培训任务，能结合企业的发展战略提供人力资源方面的战略性建议并做出前置性的各项准备工作。与此同时，因组织结构比较健全，各部门的工作协调性比较好，能完成社会上相关的一些培训工作。例如行业内的取证培训和协会的一些专业培训。
成熟型培训机构的功能定位就是要建立服务企业和服务社会的双重功能。它既承担企业培训机构的任务，也履行社会责任。通常，成熟型培训机构的投资来自企业，是企业的宝贵资源，是企业重要的创造新价值的源泉，是企业形成新的利润增长点的基础，是人力资源价值增长的保证。
成熟型培训机构的功能定位一定要突破传统的企业单一部门的概念，从企业发展战略的角度去规划和发展培训机构，真正发挥培训机构的功能和作用，促进培训机构与市场的结合并向更高级的培训层次转移，完成企业新的更高的培训任务。
四、经济独立型培训机构的功能定位
企业大学是企业培训机构发展的终极目标。从国内外企业培训人才和高技能人才(劳动者)的成功案例来分析，企业办大学可以多、快、好、省地解决企业对专业人才的需求，保证劳动者的技术素质。
自麦当劳在1961年创办“汉堡大学”以来，企业大学的数量快速增长，仅美国在2003年就有约2000家企业大学，财富500强的企业有70%都建立了自己的企业大学或研究院，如GE韦尔奇领导力发展中心、IBM全球大学、西门子管理学院及摩托罗拉大学等。在国内，各企业对企业大学的热情也逐步地显现，预计不久的未来，国内的企业大学将达到相当的数量，并成为成人职场教育及终身学习的主流。
从其功能来看，企业大学可以:
(1)为企业培养人才。
(2)传承文化，形成一致理念。
(3)提升组织智能，适应变革。
(4)整合价值链。
(5)创造利润。
由于企业对企业大学功能的不同侧重，决定了企业大学所面对的主要对象的不同。以麦当劳的汉堡大学和GE韦尔奇领导力发展中心为代表的内向型企业大学专注于内部员工的培训，为企业开发和储备人才，传承企业文化，为企业长远发展提供动力。外向型企业大学就其业务上的战略考虑也有两类选择，其一是面向供应链体系，主要为支持企业业务的发展，如摩托罗拉大学，自2005年起，其在亚太地区的战略重心发生重大转移，由主要培训内部员工转变成主要为其客户、供应商、战略伙伴和其他潜在顾客提供培训和咨询;其二为面向整个社会，注重提升企业形象或实现经济效益，以惠普商学院为代表，它已经成为惠普的一个利润中心。根据企业的实际情况，外向型企业大学可选择同时进行对内部员工的培训，如爱立信中国学院;或将内部培训分离给企业人力资源部，如惠普商学院。
对于承担内部员工培训的企业大学而言，它在企业组织结构中的定位，或者说它与人力资源部的关系是影响其培训效能的关键因素之一。只有根据企业的具体情况，明确两者之间的职责划分，才能达到企业培训效用的最大化。
对于不承担内部员工培训的外向型企业大学而言，其工作并非与企业人力资源部毫无联系。惠普商学院就是个很好的例子。惠普商学院为惠普培训事业部下属的四大学院之一，培训事业部为惠普对外的专业培训机构，和惠普内部的培训体系是分离的。内部员工培训由惠普人力资源部下属的教育培训部负责。培训事业部与人力资源部之间建立了良好的联系，做到了讲师资源共享，课程共享和信息共享。如内部培训中逐步成熟的课程，会转化为外部课程。这种模式使得对外的企业大学与对内的培训工作相辅相成，互为促进。
综上所述，在企业为企业大学进行了不同的功能及对象定位后，需要进一步考虑其培训职责划分的问题。企业大学与人力资源部之间是各司其职、是从属关系、还是合作关系，直接决定了企业大学的培训工作是否能够及时有效地开展以及培训的最终效果。
当前我国处在经济转型期，企业的培训机构也是企业改革的部门之一，是调整的节点和管理的要素。同时，它还肩负着企业转型期整个过程中的相关培训工作，对企业的生存和发展、改革能否成功、转型能否顺利实现都起着不可估量的作用。从战略的角度来分析企业在转型期企业培训结构设置及其功能定位的新内涵，可以为企业培训机构的发展指明前进的道路。
综观当今转型期企业培训结构设置及其功能定位的分析和研究的成果，我们认为企业的发展和在转型期的经济结构的调整都没有固定的模式，是以企业的发展战略为考核标准，以适用性和最佳匹配为原则。应防止出现片面的追求成熟型企业培训机构的情况，更要防止为单纯追求专业化和社会化而变成社会化的大学，从而失去为企业培训人才和服务的根本。
市场经济的发展是不以人的意志为转移的，转型期企业培训机构设置及其功能定位的确立也要遵循市场经济的发展规律，找到转型期企业培训机构设置及其功能定位的发展模式，让转型期企业培训机构成为企业发展的推进器。
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