“组织是实现战略的核心，是重要保障”，这种观念在很长的时间里，一直影响着中国的管理界，也将继续产生影响。在这种思想体系下，企业一旦出现业务调整或战略调整，首先想到的是组织调整，这也正是目前国内企业界时兴的组织调整的原因所在。
但事实证明，该思想观念下所形成的行为和产生的结果并不尽人意。
曾为一家IT服务公司提供过咨询服务。这家公司主要提供特殊行业的通信服务，后来根据市场发展的趋势，公司增设了一项增值服务——为客户提供服务器托管及相关服务。为了支持这一业务发展，公司在原有组织体系基础上，增设了研发部和托管中心。
在运行近半年后发现，增值业务虽然借着独特的优势，市场逐步扩大，但并未给企业带来太多的价值和收益，也未能按照公司事先的规划如期发展。
我们接手该项目后，通过调研和分析发现，该公司对于增值业务的管理存在诸多问题：
Ø 客户经理疲于奔命地协调公司内部各部门、应对客户入场、落实工程安装需求；
Ø 缺乏一套有效的报价体系，没有统一的成本核算机制；
Ø 应收款混乱，常出现重复收款或漏收款；
Ø ……
显然，这些问题最终都反映到缺乏端到端流程及配套运行机制上来。该公司在业务调整时，并未就增值业务的运营模式进行设计，如解决方案设计、客户入场受理评审、工程安装以及应收款的核算等。
因为流程及配套机制的缺失，影响业务的有效开展，影响业务绩效，影响公司战略实现。
还有一个案例，与华为有关，恰好从正面阐述了流程对战略及价值实现的首要作用。
在2005年，华为的海外子公司已达上百家，海外市场已经占据其全部市场的40%，在强大市场的同时，海外的运行成本居高不下，其后台支撑能力不足也逐步显现。
为了支持公司国际化建设，解决海外运行存在的一系列问题，华为在2005年先后启动了AP项目、端到端项目、财经体系变革项目等系列变革优化项目。
所有这些项目，华为都无一例外的采用了“先流程，后组织”的做法。像AP项目，华为早在2004年下半年，就开始与IBM合作，对所有应付模块的流程进行了系统的梳理、整合和优化，并在此基础上，给出了组织原则。经试运行之后，2005年开始在全球6大片区开始推行实施，在推行实施过程中，再结合当地子公司的组织结构及业务状况，进行组织优化和岗位优化。
透过这些案例，我们可以看到，战略的实现，首先需要考虑战略实现的方式和途径，再在该基础上，判断所需要的资源。正好，流程便是“方式和途径”，而组织只是“资源”。
战略与价值实现，优先考虑流程，这一思想不是本人的新创，其实在很多有名的管理思想中都得到体现，但并没有得到企业的熟知，还只停留在管理咨询界。
在波斯顿价值模型中，将企业所有业务运作都看作“活动”，并给出了“活动”之间的逻辑关系案，以展现价值创造过程的整体逻辑。而该逻辑其实就是一个企业的高阶流程。
另外，美国波得里奇国家质量奖评审准则所提供的卓越绩效准则中，同样隐含着相同的思想与逻辑。在准则中，对“过程管理”的概况性描述为：
“过程管理类目检查组织如何确定核心竞争力和工作系统，如何设计、管理和改进关键过程来保证工作系统的实施，从而为顾客创造价值并达成组织的成功和可持续发展。同时也检查组织应对突发事件的能力。”
所有这些，都将说明流程对企业战略及价值实现所发挥的价值。
流程之父哈默在其《流程再造》书中也提到，要让流程从组织的背后显现出来，将组织隐藏到背后，这将成为是最为直接的呼声。
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