(接上)
一、通过流程设计，涵盖体系要求
多数管理体系中的要求是具体的，这种具体的要求，不一定需要通过一个程序文件加以实现，而只须在某一流程中加载，既可通过活动也可通过模板。
1． 通过活动实现管理体系要求
比如，在ISO9000中，有如下方面的要求：
于该要求，在企业的运作体系中，一般不会有单独的文件加以规范，而是将这些要求落实到对应的流程中去，如产品制造程序，质量检验程序等中。图三是原材料外检流程，在该流程中要求，在检验完毕后，加贴标识，以防止混用。
图三：原材料外检流程图
2．通过模板实现管理体系要求
华为在早期，为满足ISO9000体系要求，在采购认证流程中只涉及5个要素：T（技术）、Q（质量）、R（响应）、D（交付）、C（成本），对供应商的调查表以及在供应商的现场考察中，也只涉及这5个要素。随着HW业务扩大并走上国际化之后，环境以及社会责任方面的要求凸显，为了适应和满足这一要求，HW对采购认证流程加以优化和升级，在原来的文件模板中由原来的5个要素增加到7个要素，即TQRDCES，E为环境，S为职业健康安全，但主流程并未做任何调整，从而实现了客户的要求，顺利通过了第二方审核。
二、强化流程日常管理，覆盖体系监控与测量要求
精细的流程管理，绝不是仅仅完成流程规划或完成多少的流程设计，而更在于对流程的日常管理，如流程的执行力监控，流程运转绩效评估，流程的优化等系列工作，并形成流程审核流程、流程绩效监控以及优化项目等方式加以规定和实现。
对应于各管理体系的要求，这些流程的日常管理工作，与体系运行监控、运行评审及优化等要求无异，实现了体系PDCA持续优化要求。
从以上分析来看，要在业务流程管理体系中涵盖其它各管理体系，并不是件困难的事。之所以如此，是因为不管流程管理、ISO9000、ISO14000等，都反应了同一个管理理念，同一优秀管理思路和管理模式；也正因为有诸多的一致性，势必促使他们的融合。
回到开篇提到的案例，个人认为，该公司以及提供咨询服务的咨询公司，对该项目中的定位不当，“卓越绩效管理体系”中所要求的不仅仅是一个质量管理体系，而是需要展现整个业务体系，因此，对于该项目的第一阶段，正确需要开展的应该是业务流程体系建设和优化，并在此过程中，将相关管理要素及要求加载和覆盖到整体业务流程体系中来。
联系客服
