第四期：“需求提报及退包流程优化案例”再讨论
分享嘉宾：洪武敬
说明：以下内容为语音转文字并稍作整理而成，难免有一些文字及表达出入，还请见谅。
今天要讨论的话题，前几天已经在群里有做一些公告，相信大家也已经了解了案例的相关背景和案例的内容。那么今天我就和各位就这个话题一起做一些交流。
一、案例介绍
我还是简单的带着各位一起去，大致了解一下这个案例的一些情况。我理解，这个案例更多的是讲述一个企业做外包，或者是外协加工的过程。即，公司内部完成设计，在经过内部的确认之后，通过采购转发给供应商去做加工确认。
在这个案例里面描述了业务的大致的过程，就是技术部门完成相应的技术文件设计和技术要求，然后通过质量、工艺相关的人员的会签，再通过两个科室的对接转发到采购人员，采购人员最终发给相应的供应商去完成。以及相应的供应商的选择和商务谈判等相关工作。在现状流程里面，更多的是我们经常说的马路警察各管一段这样的情形。也就是说在这各个环节，包括技术编制需求的环节、评审的环节、需求汇总，还有转发到采购、采购人员做需求文件评审等等这些环节，各环节大概需要多少人天，总共这样一个流程需要花费两周时间。这个流程的关键问题是公司觉得这个外包流程处理时间过长，要求做相应的优化。
第一轮优化重在通过相应的考核方式，加强最后环节对退包的要求，以及提高退包审核方面的效率。
那么，第一轮优化重点关注最后环节的考核要求，第二轮的优化就将这个最终结果层面上的要求细分到前面相关各个环节，制定相应的要求，并做相应的考核机制。也就是说，从结果层面的这种要求转向过程层面的或者节点层面上的要求。
在前面两轮明确具体结果要求的基础上，达到了一定的效果，又经历了第三次优化。第三次优化更多的是明确关于退包的具体的标准和业务要求。我理解，这就等于是形成相应的技术标准，以此来解决人为因素的问题。通过这个技术标准也让前后两者对这个业务的要求达成共识。形成统一的共识，可以避免出现退包的问题。
我理解呢，这个流程在前面三次的优化过程当中，其实还是在各个环节层面上做一些相关工作，整个流程有所改善，但并没有真正在结果上有根本性的改变。所以呢，案例里面的又列出了在19年做的第四轮优化。在这次优化里面，就开始在考虑怎么让相关各方，包括质量、工艺以及采购在前面设计的环节就参与进去。这样的话在前端设计的时候就保证这个结果的成功，减少退包的可能，从而达到流程优化的目的。
以上描述就是这个案例所阐述的前后四次优化的大致情况，那么这四次优化我们如何去理解，又如何去辨别或者说如何去评判？
二、案例剖析
就此案例，群友前面已经提出，该流程核心的问题不在采购，是在前端设计本身。那么，这么多次的优化，为什么在最后第四次才真正关注到这个问题，前面一直没有关注这是什么原因所导致的？
针对这一点呢，我个人认为这其实是管理优化的所面临的普遍现实问题，确实会有很多公司在面临业务问题的时候，采用了一个类似这样的优化逻辑。我见过很多公司，当面临业务问题的时候，首先想到的是有没有考核，有没有相应的绩效去评估和评价，总想通过绩效的方式去解决很多问题。所以呢，我也经常会碰到或听到类似“绩效万能”这样的理论或者说辞。
在这个案例里面，我们可以理解，第一轮碰到问题进行优化的时候，优先想到的是用绩效的方式来解决，那也不为过。包括在第二轮的优化里面，还是这个核心优化思路，关注到绩效的要求。其实我理解，应该是在第一个阶段有所成果的基础上，进一步地强化和加深了企业对绩效的认识和看法。所以，会继续在这个基础上去深化，或者再进一步分解各个过程的要求。
但是，对于企业来讲，通过第一轮第二轮的优化发现，通过绩效的方式能够达到优化的效果其实有限度的，不能够真正的解决问题。所以就开始在思索有没有其他的方式、方法来解决这些问题。所以，在第三轮的优化里面就开始在考虑建立相应的业务规则、业务准则、技术标准，既希望于通过建立标准的方式来解决前后业务对接和协同的问题。
确实，通过建立标准的方式，能够提高沟通的效率和效果，但是，本质上来讲，并没有解决业务协同的问题。也就是说，还是处于最底层的规范标准的建设，而不是在整个线条上去整体打通，改变相应的业务逻辑或者职责。这种方式能够达到一定的优化效果，但这个效果会受到一定的影响。
所以才会前面三轮优化领导都不太满意，需要继续优化。在第四轮的优化里面才看到真正基于协同层面或者说跨部门层面流程打通的思考。这种方式才真正去考虑业务的运作逻辑以及职责调整方面的内容，我们才看到这个流程优化的思路和我们通常说的流程优化能够有所匹配。
三、案例启示
由此，通过这个案例，其实给我们做管理优化的时候一些思路和启示，就是我们到底通过怎样的方式来提高业绩。
我大概提一下，通过这个案例我们理解会通过几种方式来提高业务效率的问题，一个是通过绩效，二是能够明确过程的规范和要求，三是通过调整业务的逻辑以及职责分配等相关的内容，再考虑相关的业务协同。
前面所提到的这几个方式和方法，其实在很多的管理优化里面普遍存在的。举个例子，在很多公司里面，比如说研发管理，拿其中一个绩效，比如说周期，在一些公司发现研发周期过长，首先想到的就是要把研发周期、产品开发周期纳入考核。第二步，在考核建立之后，再想想，只有项目经理，单单一个开发部、单单只一个产品开发周期呢还不够，达不到预期的目的。接下来就会把产品开发周期作进一步的分解，比如说，前面的产品开发周期，加上新产品导入周期，再加上其他等等相关的做一些分解。然后分解到各个部门，提相关的要求。结果通过这个分解绩效和考核要求之后，发现再也没办法去提高运作效率。然后再开始真正反思，怎么去做系统性的梳理优化的工作。比如说开始去考虑怎么去做这个IPD的导入，怎么去做这个公司内部协同机制的导入等等这一块相关的工作。究竟是单点的优化，还是系统性的优化，其实没有定型的说法，完全要看企业的实际的情况。
那么，对于管理方而言，从绩效到过程的运作标准再到协同关系的建立，难道是一个必经之路吗？还是说可以从其中的任何一个节点开始。我个人认为来讲，这一点其实需要与公司的土壤和基础来匹配，没有相对固定的模式。
比如对于一些刚刚起步或者是管理规范刚刚建立，管理成熟度还不够高的这些企业来讲，采用绩效或者建立相关的务标准的方式是有效的，通过这种方式呢，可以引导和逼迫各个职能部门去强化自我的管理。对于一些管理成熟度相对比较高，已有一定基础流程意识的这些公司呢，可以直接从流程优化的方式或者说从协同模式的基础上去开展相关的工作，提高我们的流程效率。
四、优化再思考
另外，对于这个案例本身而言，经过四轮的优化是不是已经没有再优化的空间呢，就这一点我也想再谈谈我的观点。
第四轮优化是让采购等相关部门提前介入前端的设计环节、设计评审环节。而我认为其实我们还可以考虑进一步往前延伸，让供应商提前介入到前端的设计环节，供应商和我们的设计团队就技术问题进行深入的交流和互动。甚至还可以我们明确设计规格，让供应商去完成相应的设计。
但如果要解决这个问题，势必要解决另外一个事情，就是供应商的开发和定点的工作，如何和我们产品设计开发同步和协同的问题。这里要解决流程前后衔接的相关工作。
我曾给一家大型的汽车公司做过类似这方面的案例，我认为他们的做法是非常到位的。在前期，就会做供应商确定工作，然后在设计的过程当中，就会让供应商同步介入，并在设计的过程当中完成相应的定点。在完成定点的时候，基本上也会确定相应的价格和商务的相关要求。然后，再接后续的生产验证或者是样品打样验证的环节。然后，不停地去做降本的工作。这样的话，就让供应商与企业内部形成密切的协同关系。
我个人认为，这是另外一个更高层级的协同。第四轮优化里面强调的是内部协同的问题，这种优化的思路放到了公司与外部协同这样一个更高和更大的思路上。
这是其中的一点，另外在这个案例里面我们看到采购之所以审核以及退包，其中有一个重要原因是考虑成本的因素。我们都知道，在设计输入的时候如果没有明确具体的相关要求，比如成本要求、质量要求或者是交期的要求，这就像是我们经常会说的“踩到西瓜皮滑到哪是哪”，把最后的控制环节交到最后一个环节。这无形当中让最后的环节形成很大的压力。但本身来讲最后一个环节，也就是最后一个审批环节并不创造价值，它本身不会去解决问题。这种流程的设计师路本来就是有问题的。
因此，我们要根本性的解决问题，其实还需要在产品开发过程中，完成和完善相应的设计输入。也就是说要经过前面的系统分解完成成本分解，然后确定每一个部件所需要的或者说所能够承受的目标成本、目标的质量要求以及目标的交期要求。这样的话技术在设计的时候就需要考虑这些因素。
从这个角度来讲，给我的启发是我们在做流程的时候往往会考虑到后续的审批、审核、确认等这些环节，而忘了真正的流程创造价值活动节点、处理模式、工具、方法以及对这些过程要求怎么去重点关注。
这一点也和我们这个群的主题、宗旨是有密切关联的，我一直认为流程优化本身要为业务创造服务，而不是为了所谓的审批，不是单纯为了相应的管控风险而服务的，要为业务创造价值，就业务创造价值本身来讲呢，还是需要靠这些有增值的活动来实现业务。
五、总结
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