最近拜访了一家客户，就客户面临问题、关切点、期望开展方案做了一次沟通，回来之后为客户制作了相应方案建议。
就此，与同事所做的一次交流：
陈：我看了一下，解决方案建议缺乏针对性，没有聚焦和关注客户的真正痛点，需要做调整。
洪：恳请指点。
陈：客户所面临的问题是什么？
洪：据现场调研，核心有两个方面，一是效率低，二是运作绩效差。效率低的最主要的原因是审批节点多，又缺乏移动办公工具。运作绩效差主要集中在供应链管理方面，订单交付周期长，及时率不高，以及库存周转慢。
陈：如果是这样的话，就可以建议客户开展供应链整体优化，而不是只是做形式的文件梳理方面的工作。围绕订单交付，实现端到端流程打通。
洪：非常认同你的观点，但通过现场交流，我发现，客户缺乏做整体变革的成熟度和准备度。责任部门刚刚成立，在公司还没有足够的影响力；另外，虽然公司高层想做流程，但至于怎么做，做到什么程度，没有想清楚，缺乏足够的认识，更没有足够的决心。
程：是否与公司高层有过接触？
洪：与分管领导有过简单交流，给我们的意见和印象就是要逐步开展，小步优化，动作不能太大。
陈：这种梳理与简单优化，对公司价值不大；这样做，只会让客户的流程建设之路变得越来越窄，越来越体系化了，风险非常大。
洪：非常认同你的观点，但因为准备度不足，大步优化难以推动，即使强推，也会失败。所以我才建议责任部门先“急客户之所急”，即关注业务部门所强烈关注的内容——运作效率问题着手，解决审批效率问题开始，顺便搭载一些基本的流程梳理。
陈：这样运作是能够满足责任部门及业务部门的关注，但总体来说，对公司的价值和帮助有限。我们非常需要与公司高层再做一次交流，以确定公司的整体考虑。我认为，在这样的状态，提供解决方案为时过早。
洪：非常认同。
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