W公司的成本管理KPI指标体系构建

第3章W公司概况及成本管理现状分析

3.1 W公司概况

3.1.1 W公司生产经营概况

W有限公司是一家日本独资企业，成立于2004年11月，为日本东证上市的国 际知名企业株式会社某集团在海外成立的子公司，该公司现主要为东风本田汽车 有限公司配套，生产汽车关键零部件。该公司总部是一家世界知名的汽车关键零 部件企业，在美、加、印、泰、日等国有多家生产厂，长期为本田、丰田、三菱 汽车提供配套产品，是为整车厂家配套的高新技术核心厂家。该公司投资总额45 亿日元，注册资本15亿日元，占地面积80亩，建筑面积18000平方米，于2006 年初建成投产。在生产技术方面，公司得到了日本总公司研发部门的协助和支持， 能够达到世界先进水平生产规模，公司年产汽车零部件16万台(套)，公司拥有 一支先进的技术人员和管理人员队伍，W公司目前在职员工共计550人，其中管 理人员123人，生产工人427人，近几年来，公司在政务、财税、安全、质量、 环境等各个方面，都一直贯彻和执行国家方针政策，按照国家法律法规的要求， 合法生产、合法经营，并且多次被评为市区先进企业。W公司理念为:公司作为 汽车零部件厂家，在为市场提供高品质、高效率、高技术产品的同时，力争在市 场上成为零部件厂家第一;W公司的经营方针为:争做客户满意第一的企业，公 司于2007年开始量产，当年创造营业收入23,000万元，08、09年分别创造收入 27,000万元及35,000万元，三年连续增长率约为70%左右。

3.1.2 W公司的组织框架图

W公司属于职能制组织结构形式，由总经理领导，下设4个部门,各部门分设部 长一名，其为各部门负责人，其具体的组织框架图见下图3.1W公司组织框架图

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3.2 W公司成本管理现状分析

3.2.1 W公司成本管理现状

W公司目前的成本核算及分析均由公司财务科负责，公司的成本核算及成本 分析业务均由成本会计(2名)具体担当。公司的存货实物周转是按照先进先出法，

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由仓库管理员负责在ERP系统中做出事务处理，月末盘点倒挤出发出存货数量， 成本会计日常只对收货进行相应的业务处理，发出存货成本则根据仓库保管员的 月末盘点报表一次倒挤出发料成本及销售成本。公司的生产成本采用品种法核算， 单独计算废品成本，销售成本采用加平均法进行核算。未建立成本绩效考核指标。 年初编制成本预算，日常按标准成本对存货成本进行控制，月末分析成本预算与 实际成本之间的差异，标准成本与实际成本之间的差异，力争完成目标预算。 3.2.2 W公司成本管理中存在的问题

1、成本管理缺乏战略思想，对成本管理的方向不够明确

尽管公司有其经营理念及经营方针，但未根据其经营理论及方针制定相应的 公司战略目标及公司战略成本管理目标，导致成本管理方向不够明确，也容易诱 发短期行为，问题的根源还在于管理层对于成本管理的不够重视。 2、成本管理的范围狭窄，未能深入企业全部价值链22

目前W公司仅对生产成本和制造费用进行了控制，但对价值链中的其他成本 并未进行控制，成本管理和成本控制的潜力非常大，比如像制造中份额比较大的 采购费用、原材料的周转箱等的费用支出。

3、成本管理未建立有效的考核指标体系

W公司的成本管理一直都是零散的工作，未成为一个科学的体系，且日常的成 本管理工作局限于财务指标的核算，未能引入非财务指标的计量，未能建立一个 全过程、战略性的成本管理绩效指标考核体系。

4、相关中高层人员重视不够

一直以来，W公司大部分人员都存在这样一个观点“算成本，管成本，找财务”， 似乎成本核算和成本管理只是财务科一个部门的工作而已，各部门的参与程度显 然不够;中高层人员也经常开会讨论成本管理的工作，但总是“只打雷不下雨”， 会后的成本管理工作推进不够，导致成本管理工作最后不了了之，从另一方面也 反映也公司在政策和工作的执行力度不够。

5、内部业务流程不规范，跨部门的业务流程存在盲区

W公司在部门业务流程不清晰，各部门的业务处理未建立标准化流程，导致业 务处理上任意化，或者存在惯例化现象，这样也会出现有些业务的处理存在职责 空白，或者职责多头现象。成本管理工作上存在多部门联动，协作的工作，势必 会存在跨部门的业务流程，但是W公司在跨部门业务流程上却存在盲区，没有相 关的业务处理流程，这样会影响工作处理的及时性及准确性。

6、管理创新不够

W公司每年都会为管理创新提名进行奖励，但是我们也注意到这些管理提案一 方面存在指标化的任务，另一方面存在创新成果进行推广的难度，以使其实用性 受到质疑。

7、奖励机制落后

效率提升业绩改善不奖，操作失误导致报废不罚，这样的奖励机制不利于企 业的绩效管理，会降低生产工人在生产和管理上的积极性。

综上所述，由于W公司目前的成本管理系统存在以上亟待解决的问题，我们 认为W公司有必要建立一套全面、系统、重点突出的成本管理KPI指标体系，通 过建立成本管理KPI指标体系，既有利于有针性完成的成本管理的重点工作，也有利于完成企业的战略成本管理目标。W公司目前具有良好的“硬件”条件:1、 公司已经实施ERP系统，较高的信息化集成程度为基础指标数据的收集提供了保 证，2、公司管理人员具有大专以上学历的人员占到公司管理人员的80%，高素质

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管理人员为成功构建体系提供了智力保障。

同时W公司也具有不错的“软件”条件:1、公司高层管理人员对成本绩效管 理工作的重要性有一定的认识，只有高层管理人员认识到目前的成本绩效管理的 重要性，才能有力的保证成本管理KPI指标体系构建工作的顺利开展，2、公司人 力资源系统可以为其在构建成本管理绩效指标体系上提供后勤保障，以上“硬件” 及“软件”条件为W公司成功构建成本管理KPI指标体系提供了一个坚实的保证。

第4章W公司成本管理KPI指标体系构建

4.1 W公司KPI指标体系建立的前期准备

4.1.1成本管理KPI指标体系构建的设计思路

根据第三章分析我们可以将W公司的成本管理中存在的问题，我们拟通过以 下方法解决:

1、对于人的意识问题，包括中高层管理人员重视度以及缺乏战略成本管理思 想，我们拟通过聘请外部顾问对中高层管理人员进行培训，通过培训期望使相关 人员提高建立成本管理KPI指标体系的意识。

2、对于成本管理KPI指标体系的构建问题，包括梳理内部流程，清理内部价 值链以及制度建设，我们拟通过发挥群众的力量集思广益，通过召开员工动员大 会，督促价值链的每个链条的生产及管理人员清理其各自的内部经营流程，对其 存在的问题提出建议。最后通过对各级人员的建议进行汇总最终得出成本管理KPI 指标体系的构建思路以及得出成本管理KPI指标，以通过改善成本管理KPI指标

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最终提高企业的绩效，完成战略成本管理目标。

为了使W公司建立成本管理绩效关键指标体系，应该首先确立一个明晰的设 计思路，以便于成本管理绩效指标管理体系可以高效而准确的构建起来。下图为 成本管理KPI指标体系建立流程图4.1

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4.1.2组建成本管理KPI指标体系推进小组

成立成本管理KPI指标体系推进小组是建立KPI指标体系工作的第一环节， 目的是推动成本管理KPI指标体系推进的有序进行。在小组应该包括以下三个层 次的人员:

1、项目推进小组组长负责项目整体工作的统筹

推进小组必须具有组织、分配公司相关资源的权力，这样才能给建立成本管 理KPI指标体系中提供名够的人力、物力和财力上的支持。由总经理担任项目小 组组长，因为通常企业的战略深藏在老总的头脑中，同时他也具备调动一切资源 的权力。

2、副组长负责各部门具体工作的开展

推进小组除了具备所需要组织权利以外，还需要一部分成员对各自所在的职能领域内运作十分熟悉的，并且具备相当专业知识。这里应该选择了各个职能部 门的部长做为副组长，因为部长不仅对部门的工作了如执掌，而且也具有调动部 门资源的权利。

3、联络人员负责各内联事务

推进小组应该还需要一部分人员来贯彻执行既定的政策和工作，这里应该抽 调各职能部门一名相关人员，既负责指标数值的采集，也负责相关政策的宣传和 贯彻和执行。图4.2为W公司KPI成本管理KPI指标体系人员构成小组。

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4.1.3构建成本管理KPI指标体系前期分析

(一)宏观环境分析

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宏观环境分析中的关键要素包括:政治和法律因素、经济因素、社会和文化 因素及技术因素，简称PEST分析。下面逐一分析企业所处的宏观环境。 1、政治和法律环境:我国目前政局稳定，针对汽车行业的法律法规，例如《车 辆生产企业及产品》公告、《强制性产品认证标志管理办法》、《3C认证管理》、《国 家环保型式核准》等政策法规的陆续颁布标志着我国汽车产业的逐步规范。我国 对汽车行业的政策是坚持引进技术和自主开发相结合的原则。对外资汽车及汽车 零部件行业一直都是支持及鼓励的27

2、经济因素:中国是社会主义市场经济体制，09年GDP的增长率为8.7%， 并且连续八年保持超过8%的目标，09年人均收入水平为3600美元，税收水平稳 定增长，在国际收支上基本保持平衡，在经济进一步复苏中，中国的失业率进一 步放缓。

3、社会文化因素:中国是一个人口大国，约占全球人口的1/4，随着城市化 进层的加快，中国的流动人口正在急剧增长，随着中国人的人均收入水平在不断 增长对汽车的需求在不断增长。

4、技术环境因素:十一五规则中及党的十七大报告中都提出了要科技创新， 未来开发能源多元化的汽车，政府也会为技术创新提供更多的支持。 (二)行业环境分析

所谓行业是指其产吕具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。对行业 环境分析，我们这里借助迈克尔?波特的战略分析模型—五力模型。该模型主要 从行业新进入者的威胁、供应商的议价能力、购买商的议价能力、替代产品的威 胁及同业竞争者的竞争强度来分析目前的行业环境[3]。

1、新入者的威胁:汽车零部件行业属于资金密集型行业，故资金的需求比较 大，将会造成“新人”比较难入，汽车零部件行业的规模经济效益比较明显，新 入者如果以较小规模进入，其成本势必会很高，这样对其不利，故新入者的威胁 不够明显。

2、供应商的议价能力:目前W公司共有材料类供应商分为两类，第一类是钢 材供应商，通过日方驻武汉一家进口贸易公司，由于其客户指定其钢材必须使用 日本钢材，故在钢材供应商方面的议价能力处于弱势地位，第二类供应商为委外 材料供应商，即W公司将钢材发予加工供应商，由供应商加工为冲压品，由于武 汉此类加工供应商资源较为丰富，且W公司加工数量较大，故在委外加工供应商 议价能力较强。

3、购买商的议价能力:W公司的客户也分为两类，第一类为成品汽车客户， 其客户仅为一家，但随着汽车的售价不断降低，客户对其供应商降价要求呼声越 来越高，W公司面临降价的压力也随着增大，故其客户的议价能力增强。第二类客 户为喷涂客户，W公司此类客户3家，虽然W公司在喷涂设备和喷涂工艺有一定的 技术优势，但价格却比其他供应商高，W公司的此类客户降价的要求也越来越高，28 其此类购买商的议价能力也在逐步加强。

4、替代产品的威胁:两类客户的替代产品都较少，故其替代品的威胁小。 5、同业竞争者的竞争强度:针对第一类客户，同业竞争者的竞争强度小，而 针对第二类客户，同业竞争的竞争强度大。

4.2制订W公司战略成本管理的目标

4.2.1制订战略成本管理目标考虑的因素及设计方法

成本管理系统是一个随着环境变化而变化的系统，它与环境之间存在着紧密 的联系，因而在设计战略成本管理系统时应考虑以下因素[5]:

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