关于本书
麦肯锡公司是全球著名的管理咨询公司，成立于1926年，最初以会计和管理咨询业务为主，现在已发展成为一个精英荟萃的“企业医生”，在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处，麦肯锡的学习机制和知识管理机制非常完善，培养出一批批管理大师和商界巨子，盛誉经久不衰。
本书由杨斌老师主编，与《麦肯锡意识》《麦肯锡工具》《麦肯锡传奇》等构成了较为完整的体系，以较为平实和通俗的语言，帮助我们了解麦肯锡，学习麦肯锡的文化、逻辑、方法论等，正如序言中提到的四洗“洗心”“洗脑”“洗手”“洗脚”。
全书从五大方面揭示了麦肯锡工作的小窍门，下面简单总结和分享本书的主要内容。 （ps.本文6000字，预计阅读15分钟）
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思考企业问题的方法
1. 1 建立解决方案
1.1.1以事实为基础，严格的结构化和以假设为导向
1.1.2 MECE 法则：将问题分解成相互独立的小块。记得赵本山和宋丹丹的小品里有关于“把大象关到冰箱里需要几步”的段子。
1.1.3首先做初始假设：假设是有待证明的理论，不是答案。
a 定义最初的假设：“找出问题的解决办法”
b 创造最初的假设：了解行业大概，将最初的假设结构化
c 检验最初的假设：
1.2 分析问题
1.2.1 不要被问题表象所惑，有时候，面对客户给你的问题，需要首先确定自己接到的问题是正确的问题，是要解决的问题，因为很可能真正要解决的并不是先前交给你的那个问题。
1.2.2 利用前辈的经验，不做重复劳动：麦肯锡的知识储备和案例库可能有很多相似的案例，从中去寻找答案。
1.2.3 切勿千篇一律，但每个客户都是独一无二的，不存在一刀切的解决方法。但是只要以事实为基础，模仿加创新，就会得出独一无二的解决办法。
1.2.4不要让事实去支撑你的提案。要避免这样一种诱惑，即把你的最初假设视作答案，把解决问题的过程看作是证明最初假设的练习。要保持一种开放而具有弹性的思维，不要让一种强有力的假设变成头脑僵化的借口。要随时准备接受证明你错误的现实。
1.2.5有时候你必须让解决方案来找你。有时候找不到方案的时候，只要根据事实进行分析。
1.2.6有些问题正好是你不能解决的，要顺其自然。
1.2.7当遇到问题时：a重新定义 b锲而不舍地坚持 c解决政治问题
1.3 一些重要规则
1.3.1 80/20法则：也叫巴莱多定律，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发现的。他认为，在任何事物中，最重要的、起决定性作用的只占其中一小部分，约20%；其余80%的尽管是多数，却是次要的、非决定性，因此又称二八法则。不要妄想烧干大海，面面俱到，找到关键驱动因素，要更明智的工作，而不要更辛苦的工作，Don’t work harder,work smarter。抓住事情的优先顺序，发现关键驱动因素：关键人，关键事。
1.3.2 电梯测验：要对你的产品或是顾客或是解决方案了解到一定程度，那就是能在30秒之内清晰而准确的向你的客户或是顾客或是投资者阐述清楚。 如不能，请理解清楚后，再推销你的方案。
1.3.3 要先摘好摘的果子，先易后难，连打垒球就要一个垒一个垒打。我们在考试的时候都是先挑简单的做，实际上是一个道理。
1.3.4每天制定一个图表：列出三个最重要需要完成的事。
1.3.5每次只做一件事：①你不可能事必躬亲；②如果有一次你设法去做了每一件事就回让周围的人对你产生不切实际的期望；③假如没能满足这些期望，将很难重新获得信任。
1.3.6以大局为重：细节是决定成败，但是不能忽视大格局。后退一步，搞清楚我们要解决的问题，然后问自己“手头的工作真是最重要的吗”。
1.3.7如实相告，坦诚相对：不知道的情况下，只管说我不知道，以显示诚实。
1.3.8不要接受”我没有概念““我没有想法”的状态，要充分调查、请教和思考。
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解决问题的方法
2.1 拓展客户
2.1.1功夫在师外：麦肯锡从不推销，但是很擅长营销，并非拿着大堆的免费试用品闯进顾客家里，而是确保在合适的时间合适的人知道你存在，采用的方法是不断的推出书籍和文章，出版自己的学术期刊《麦肯锡季刊》，邀请媒体进行报道，打造行业和领域知名的专家和权威，参加非正式交流（如业余活动，行业研讨会、慈善基金会等）。我所知的国内企业比如华为也在通过管理理念的推广（比如组建华友会、出版图书《下一个倒下的会不会是华为》《以奋斗者为本》、文章等），打造企业形象，进行营销。
2.2 团队配置经验
2.2.1选团队的方法：重智慧和重成员特定的经历和技能两种方式，职业发展经理对建团的支持。
2.2.2团队建设的方法：
1）在工作的过程中凝聚团队，同时也要尊重成员的私人空间。
2）试着把成员的“家属们”拉进活动中来。
3）保持团队的热情。与同事多多交谈，确保他们乐于从事正在干的事情。
4）稳定前进，让成员明白你的思考过程，解释原因，保证团队步调一致。
5）让团队成员认识到自己工作的价值，明白为什么要从事手头的事情。
6）尊重队友，既是职业道德也是礼貌，同时尊重他们工作之外的生活。
7）人性化队友，分享自己的经历，去聊天了解你的队友爱好、家庭，这样大家会视你为团队的一份子，是“自己人”。
8）比尔·克林顿法：当日子不好过的时候，除了告诉你的队友'我能感觉到你们大家的痛苦'之外，你没有多少可以做，有时候需要的是坚持下去，人生本如此。
2.3 层级管理，处理好上下级关系
2.3.1让老板脸上有光：a尽最大努力工作； b 毫无保留告诉领导他想了解的关于你所知道的东西；c不要太多信息，想想老板可能需要知道哪些东西，逻辑清晰地通过邮件或信息留言告诉他。
2.3.2激进策略：在一个强调平等的组织里，至少要争取自己平等的权利，具体来说就是假定自己可以做一些事情，或者通过和某人交谈得到一些信息，即便是没有明确的授权也可以这样做，直到有人告诉你“不，你得服从命令”。
2.4 进行研究
利用图书馆、数据库、或者互联网收集、过滤、分析数据的技能
2.4.1利用前辈经验，不要做重复劳动（无用功）；还记得在信息管理课上，老师无数次强调我们遇到的大部分问题，都有前人遇到过，直接去找度娘（百度）。强调的是掌握和重视利用前人的经验和探索的能力，比如工作中利用数据库、文件、员工手册、身边同事、行业杂志、数据包以及互联网，站在巨人的肩上，看得更远，走的更快。（结合1.2.2内容）
2.4.2专题研究的技巧
1）想迅速的了解一家公司从年报入手，股东信息、财务指标明细、业务单元和生产线，从而看清公司上一年度的表现如何、业务模式如何、高官是谁，哪里有办公室和生产设备等等
2）寻找异常值，找出特别好或者特别差的方面。
3）找出最佳经验。找到行业内表现好的然后模仿他们，从公司里找到某个表现好的人活或者团队，想想如何才能将它们的成功经验推广和落地，对公司大有裨益。中粮营养首席知识官吴庆海老师有一门课《萃取组织最佳实践》其实也是在讲这个问题。
2.5 访谈是填补知识空白、获取客户经验和知识的有效方法。
通常可以通过阅读期刊文章、书籍和学术论文学习部分知识，然后从一线员工那里寻找答案。
2.5.1访谈提纲，明确自己最想知道的3件事，提纲中要涵盖需要答案的问题、目的、了解被采访人、最想问的三个问题。采访结束前收好提纲，然后问被访者“您是不是还有什么想告诉我的”“我们是不是还忽略了些什么问题”。
2.5.2访谈中注意聆听和引导
①谈话技术第一要务是“让被访者知道你一直在倾听”，使用比如“是的”“嗯”等言语表示你在倾听（麦肯锡咕哝）；
②使用正面的肢体语言比如点头、微笑、倾斜身体等，也可以随时记下笔记；
③适时保持沉默可以刺激他多说一些东西，大多数人害怕沉默；
2.5.3访谈成功的七个秘诀
①让被访者的上司安排会面，减少误导和敷衍；
②两个人一起进行访谈，方便同时访谈和记录，有效应对专业性强访谈；
③倾听，多提开放式的问题；
④复述，复述，复述。用稍微不同的形式复述被访者的答案，可以起到拉回被访者跑题，强调重点和补充信息等作用；
⑤旁敲侧击，不要一开始就问过于敏感的问题，时刻关注被访者的感觉，创造安全的对话环境，使被访者对访谈过程感到舒服（这一技巧又称双核对话，参照《关键对话》科里帕特森/艾尔斯维斯勒/约瑟夫・格雷尼/让・麦克米兰著，中国财政经济出版社出版）；
⑥不要问的太多，把访谈目标压缩到两三个问题上，不要提问自己已经掌握的知识，不要逼问被访者，把被访者榨干，因为很多商业商谈对当事人来讲都是不愉快的经历，要抵制把访谈的权力当武器的诱惑。
⑦采用“哥伦波策略”。利用对方放松警惕的时刻（访谈结束或者过两天的时候）问关键的问题，或许可以问出其他的东西。
⑧写感谢信，这样做有礼貌，同时表示你和对方一样珍惜访谈的时间。
2.6 头脑风暴
集思广益，群体智慧，当然也可以试试平行思考，参考《六顶帽子》爱德华·德·波诺 著，北京科学技术出版社出版。
2.6.1适当的事前准备，对研究的问题有所了解，花几个小时研究问题，然后将你的想法摘要传阅和分享给团队其他成员，可以自己提前做个假设。
2.6.2为思想留一片空白
1）不要带任何想法和先入之见进入会议室。
2）头脑风暴的几个规则：
①没有坏主意，不要急着提否定意见；
②没有不值得回答的问题；
③时刻准备好扼杀自己刚萌发的想法，不要在会议中为捍卫你的观点奋战到底；
④适可而止，头脑风暴以两个小时为佳，如遇会议时间较长，应该安排休息时间给大家整理思路和活动筋骨的机会；
⑤好记性不如烂笔头，一个可以备份到白纸上的白板可以事半功倍。
2.6.3头脑风暴练习
1）便签纸练习和翻页挂图练习；
2）给大家发泄不满的机会，以缓解紧张的气氛；
3）准备好对付牢骚鬼和煽动者，比如可以站在他旁边拍拍肩膀，说“为什么不让大家都听听呢”。
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推介解决方案的方法
3.1 汇报演示
3.1.1 汇报系统化
把握汇报逻辑顺序，梳理汇报的结构，比如“告诉别人你要告诉他们什么，然后反复强调”，还有循序渐进式的结构。（郑重推荐《金字塔原理-- 思考、表达和解决问题的逻辑》，麦肯锡第一位女性咨询顾问芭芭拉·明托著，汪洱、高愉译，南海出版社出版）
3.1.2努力的边际效益是递减的，吹毛求疵的毛病一定要改，对修改加以限制，把更多的时间用在准备汇报上。
3.1.3麦肯锡的项目组会事先事先召集公司相关方进行私下沟通。
3.2 用图表表示数据
3.2.1一图明一事，简单为上
麦肯锡图表三个特征：①黑白印刷，除非必要不用三维制图②一图明一事
图标小技巧：①简洁标题表明图表内容②突出的信息用不同的底纹、扇形图或者箭头表示；③标示资料来源，方便回答客户疑惑和自己回顾
3.2.2瀑布图（无实图，待研究）
3.3 管理好内部沟通
3.3.1 让信息流动起来，至少知道项目框架。
1）内部沟通的方式主要有传递消息、团队会议，还有特殊的“走来走去”；
2）会议技巧：①团队会议确保每个人都参加②会议成功的另外两个要素是会议议程和领导人。
3.3.2 有效信息三要素：简洁、全面、系统。
3.3.3 为客户保密工作技巧：
①飞机上不看客户资料
②办公室之外不提客户名字，比如讨论客户用代号；
③文件不要乱扔，晚上离开办公室时锁好办公桌和文件柜；
④不把敏感文件带到公共场所；
⑤留心在电话里的谈话、传真、电子邮件和语音信息等不要落到不法分子手里；
3.4 与客户合作
麦肯锡的层级：客户、公司、自己。
3.4.1让客户团队站在你这边
1）把我们的目标变成客户的目标，让客户站到你这边，确保他们愿意帮你；
2）让客户意识到麦肯锡给他带来的好处，比如学到在其他地方学不到的东西。
3.4.2对付“讨债鬼”
1）讨债鬼有两类：无用型和敌意型；
2）对付策略：①调离团队②分配给他一块不重要的事情单独完成③避开他们，在可能的地方利用他们的天赋，必要的时候避免他们接触敏感信息。
3.4.3获取整个公司的支持，需要将解决方案推介到从董事会到最基层的不同层面。针对不同的受众调整方案，并尊重他们，向他们解释要做什么和为什么这么做，以及告诉他们，手头的工作与整个公司是紧密相连的。
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麦肯锡生存之道
4.1找到自己的导师
麦肯锡一直鼓励导师文化，从导师那里能获得多少要看运气。如果希望得到更多的指导，必须出去寻找，征求那个能力和见解令你佩服的人的意见。世上本没有天降贵人的事，自己的优秀或者努力首先感动了别人，才会出现所谓的贵人，没有千里马，便没有伯乐。
4.2 出差
不要让出差变成纯粹的损耗：连续不断地工作、吃饭和睡觉的循环。
4.2.1 保持积极的心态，旅行是你在工作之外可以进行的活动
4.2.2 适当做计划：
①安排好时间，保证某个时间可以回家；
②明确知道自己路上带什么，而不是需要什么；
③如果乘飞机的话只带一件手提行李就够了，不要想着托运冗余的东西；
④在一个地方呆很久，确保酒店会不会有当你出去度周末的时候可以寄存行李
⑤找一家靠谱的出租车公司；
⑥对每个人都要非常尊重，人们都愿意帮助对他们表示尊重的人，尊重他们同时也减少你的压力。
4.2.3 出差三件宝PMT：旅行计划、约见人名单和一本好书。麦肯锡名单（P142）
4.2.4 好助手是生命线，好助手可以让咨询顾问的生活过的更加轻松。所以试试①秘书节送花或者圣诞节送礼物；
②在工作中给予应有的尊重，比如把自己的想法尽量清晰的告诉秘书，给他展示主动性和进行决策的机会；
③花时间好好培养他们，回答他们的问题，告诉他们注意事项等等。
4.2.5麦肯锡式的招聘 重视分析型的思考者，是那些可以把复杂议题分解为子议题的人，问相关问题，必要的时候做一些合理的假设，因为他们知道如何将解决问题系统化。比如问道美国有多少加油站，应该采用类似的回答：美国人口大约2.75亿，每个家庭平均2.5人，那么约有1.1亿个家庭，某报道说每个家庭有1.8辆车，那么美国大约1.98一辆车。尽管这样的结果不正确，但是分析能力才是测试目的。总结一句话：麦肯锡需要的是超出一般的智商，拥有名牌大学和顶级商学院学位，在从前的工作中做出过业绩，证明自己有超凡的分析能力的人。
4.2.6工作之外的私生活
好的生活规则：一周中有一天不要工作，不要把工作带回家，事前做计划。
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校友忠告
在麦肯锡，有一种态度：“如果有问题，给我资源就能解决，我们这就着手去做”。而在别的地方，我们经常遇到的态度是“我做不了”。
尽管此书已近尾声，但此处实为我阅读的高潮，记得李志刚老师在《创京东》中描述刘爽在刚刚加入京东时，有的高管认为人力资源工作“务虚”，没真本事，便不配合他工作，嫌他指手画脚，刘强东就在会上强调大家要配合刘爽工作，不要对他有看法。刘爽知道后却在给刘强东的邮件里说“您找我是来帮您解决问题的，不是给您添麻烦的，我很感激您，但以后不要再这么做了，我自己和他们磨合”。
人的态度，便是人生的高度。
《麦肯锡方法》是本非常不错的职场读物，推荐之。
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