擅长资本管理的领导者在科技领域不会大张旗鼓。他们的技能很微妙：他们了解自己行业的资本周期，并知晓利用筹款推动扩张的最佳时机。在评估并购或使用债务时，他们对现金流、单位经济和风险有着强烈的直觉。
资本管理虽不如产品革命者或奋发进取的企业家引人注目，但毋庸置疑的是，资本管理是一种超能力，可以在公司的长期发展中产生重大影响。
戴尔公司的财技堪称典范。这家公司常被认为是老式PC的中坚力量。因此，它不像苹果、谷歌和微软那样经常出现在头条新闻里。但多年来，戴尔一次又一次地重塑了自己，借着灵巧的资本魔法，在科技世界的动荡变化中驾驭了过去。
硅谷可以从决定戴尔业务的高风险时刻中学到许多东西。
戴尔的早期：应对资本危机
首先，让我们来回顾一下背景。
1983年，迈克尔·戴尔在德克萨斯大学宿舍着手创办如今为人所熟知的戴尔公司。他通过电话接受订单，并在两到三周后将个人电脑交付给客户。这份业务被注册为“PC's Limited”（戴尔公司后来才注册成立）。
随着公司的不断发展，PC's Limited面临了几次资本危机：不道德的财务领导、不支持其销售飙升的信贷额度等。迈克尔·戴尔亲身体会到了财务管理如何决定一个公司的成败。他在动荡中非常依赖于经验丰富的企业经营者李·沃克，后者在此次动荡中担任了总裁的职务。
以下段落节选于戴尔自传的《Play Nice But Win》：
“从某种角度来说，鉴于我们的财政限制，PC's Limited的表现令人惊讶。因为我创办公司时只用了1000美元的投资资本，这与我们在休斯顿的竞争对手康柏公司于1983年底从投资者那里所筹集的近1亿美元形成了鲜明对比。因此我必须找出如何充分利用有限资本的方法，还好，我擅长此道。
我们最初的销售方式，基本上是通过信用卡进行的。这意味着我们在发货时就能得到货款。这是一件好事。但起初我们不得不提前支付材料费用，而当你手头现金有限时，很难做到这一点。然而，随着我们的发展，我们说服了供应商同意按照有利于我们的条款并向我们出售，这意味着我们能够在收到他们产品的30天之后，再向他们付款。
此外，舍弃成品库存，直接向客户销售。我们将零部件库存压至很低：如果你确切知道客户想要购买什么，你只需要准备这些订单所需的零部件即可。相比之下，那些在多种配置下建立成品库存并在多个地点存放的公司，发现他们的库存正在迅速积累并老化。这种方式让我们拥有更新、更小的库存的同时，我们还能够享受到最新的成本因素，也即受益于几乎总是在下降的材料成本。
这些措施也即信用卡销售、按期支付供应商、将零部件库存精简到最低，使我们的现金转换周期——从现金转换为库存和应付账款，再通过销售和应收账款，然后又转化为现金所需的时间——远远低于大多数其他公司。这非常好。
另一方面，我们增长最快的客群是向公司、政府机构、教育和医疗机构出售整机。但这些实体不会用信用卡向我们付款。我们不得不延长他们的账期。这意味着我们需要更多的信贷，这是我一个人无法解决、需要求助的事情。
那年春天，我正忙于经营自己的新公司，一点也没有察觉我们距离真正的财务困境有多近。但是李（沃克）在加入我们之前表示，我们的支持者MBank的一名高管请他吃了顿饭，并劝他远离“PC's Limited”。这位银行家告诉李，奥斯汀公司CompuAdd（他们更注重零部件而不是整机，还开了几家零售店）是更好的选择。至于“PC's Limited”，银行家表示，MBank已决定将我们的信用额度冻结至60万美元。
“我做了一些心算，”李后来回忆道，“我记得吉姆·西摩曾告诉我，迈克尔的销售额约为每天十万美元。这意味着MBank只为大约六天的销售额提供融资。我从多年的切身经历中总结出的经验法则是：你至少需要为24天的销售提供资金支持。六天，60万美元，根本不可能。MBank无异于用脚踩在戴尔的财务喉咙上。迈克尔的供应商肯定被拖欠了货款，正准备破门而入，大声喊着要钱。
虽然情况没有那么的戏剧化，但我们确实急需资金，而李·沃克知道在何处以及如何获得资金。幸运的是，他突然改变了不担任PC有限公司总裁的决定，从他走进PC's Limited公司门的那一天起，我们就进入到了全新的阶段。”
就背景而言，迈克尔·戴尔当时21岁，李·沃克45岁；戴尔才刚刚开始创业，而沃克已经是一位极有成就的企业家了。
因此，你可以想象迈克尔·戴尔通过观察沃克的行动学到了哪些经验。后者加入公司后，评估了现金情况，并立即着手努力增加手头现金的流动性。
PC's Limited 的处境十分严峻。当时，该公司在财政年度内实现了5200万美元的销售额，但在春季只有30万美元的现金。几乎所有收入都立即用于支付工资和采购零部件。更糟糕的是，德克萨斯州正处于严重的经济衰退中，州政府在科技萧条后进行了裁员。此外，来自MBank的60万美元信贷额度也面临风险。因为MBank本身也处于极度的财务困境之中。
沃克的第一项任务是解雇PC's Limited的首席财务官和首席会计官（一对在戴尔的自传中化名“博尔顿夫妇”的已婚夫妇）。戴尔的法律顾问凯利·格斯特向沃克明确表示了风险：“他们是彼此的配偶，但这也只是他们问题的开始。”
戴尔本人并不在意这段婚姻。他更多是因为Bolton先生不愿筹集额外的营运资金而感到困扰。每次戴尔要求增加资金时，Bolton先生都会反对，抱怨“外面有多艰难”。Bolton夫妇在业务上耍花招。虽然戴尔在自传中没有明确指出这一点，但这很明显。
当沃克请这对夫妇离开时，他们要求支付5万美元，否则将“按下摧毁公司业务的毁灭按钮”。这绝不是虚张声势：作为首席财务官和首席会计师，Bolton夫妇有许多方法可以让PC's Limited消失。唯一的问题是，公司没有5万美元现金支付给他们。
沃克毫不畏惧。在第11章里，他曾帮助过一家名为Balcones的破产计算机公司渡过了难关，确保该公司的财务支持者德克萨斯商业银行能够收回这家初创公司所贷款的150万美元中的每一分钱。TCB总裁弗兰克·菲利普斯对沃克印象深刻并且心怀感激，同时因为沃克与戴尔联手的事实受到吸引，因此他立刻为PC's Limited延长了新的信用额度。
Bolton夫妇离开了，李·沃克增加了CFO的头衔，PC's Limited的高风险流动性问题得到一举解决，为戴尔和沃克争取到了对付庞大的竞争对手所需的喘息空间。
或许现在你能够稍微领会到这种专业知识的轮廓了——在与戴尔接触之前，李·沃克曾经拥有并经营过各种不同的企业，他在接任总裁职务后便立即理解了PC's Limited的商业模式、优势以及资本需求。更重要的是，李具有地位和人脉，可以借助奥斯汀商业界的资本池。他被认为是一位优秀的商人和值得信赖的交易者。
戴尔是如何应对“中年危机”的
戴尔的下一个故事需要追溯到未来的几十年里。随着行业风向的转变，其核心PC业务不得不转向。但这需要承担一些重大的商业风险，并且需要摆脱持怀疑态度的股东的束缚。
此时，PC's Limited已重新注册为戴尔公司——一家在个人电脑战争中击败IBM和康柏的上市公司。戴尔本人在2004年至2007年间短暂辞去了CEO职务。与此同时，整个PC行业开始横向下滑。戴尔在他的自传中写道：
“如果要为（2005年末的）收入损失寻找责任，我（作为董事长）也是一样。但在2005年末，我们很快发现，表现不佳并不是一个反常现象：戴尔受到了严重的逆风打击。
首先，我们的竞争对手变得更加聪明了。惠普、宏碁和联想这样的公司，这些曾被我们的按需制造模式彻底击败的公司，开始思考如何复制我们的供应链创新。与此同时，按需制造，在行业从台式电脑转向不太容易定制的笔记本电脑时失去了优势。
随着价值从基本客户产品（PC及相关外设）转向软件、服务器和数据中心，客户开始更加关注服务和解决方案。我们花了比预期更长的时间来弄清楚这一切。
还有一个微妙的问题是，Dell的“增值”逐渐转变为“减值”。几年来，我们一直将利润置于增长和市场份额之上。而公司的成功始终是这三者之间的平衡。在2000年代，我们的利润表现强劲，但现在我们的市场份额正在减少，这可能是一个滑坡。”
戴尔本质上说的是，公司的产品定价太高，而这正好是行业需求方发生变化的时候。
戴尔的回应是准备进行一系列的收购行动。在接下来的几年里，该公司收购了许多较小的企业，通过投资转向“软件、服务、服务器和数据中心”。
华尔街分析师和广大媒体并不相信这一点。2012年7月，戴尔向《财富》杂志主编安迪·瑟尔维尔解释着这一转型。瑟尔维尔在他们身后的屏幕上展示了这样一个投票问题：“去年，台式机和笔记本电脑占戴尔收入的54%，较2008年的61%有所下降。请问五年内该业务将会发展成什么样？”
戴尔回应道：
“可能的答案包括：（a）50-54％（与今天大致相同）；（b）40-50％；以及（c）39％或更少。目前为止，C选项获得了最多的选票，但正确答案是A。
我告诉安迪，恕我直言，在他的民意调查当中，从收入和利润的角度观察我们个人电脑业务与其他业务之间关系的更好方式。只从收入角度看戴尔，有其偏颇之处。假设你做了两笔交易，一笔交易是出售价值为十亿美元的个人电脑，另一笔交易是销售价值十亿美元的软件。这两笔交易在自由现金流和利润率方面具有非常不同的特征。我再次强调，我们的业务组合正在发生变化。希望这个信息可以传播出去。
我对于我在阿斯彭告诉安迪的一切深信不疑。在随后的几天、几周和几个月里，商业媒体不断强调戴尔等同于个人电脑，而个人电脑正在走向衰落。我们的股价持续下跌。
我承认，我对于股价如此低迷而感到痛心。这家公司以我的名字命名；它对于我意义重大。但我看到了公司转向后的机会。早在2010年，我就在公开市场上购买了大量的戴尔股票，并相信股价会上涨。
我也意识到，如果我能在他人的帮助下回购所有股票，那么戴尔的转型就可以在没有季度盈利报告的压迫下继续进行。私有化将带来大幅加速公司增长的可能性，并使我们在世界上产生更大的影响力。”
这再次展现了资本的一面。戴尔意识到，公司私有化赋予了经营者适应快速变化的自由。后来事情的发展显示，他是对的。（这是一种花哨的说法，即戴尔公司在收购和扩张方面投入了更多资金，导致了自由现金流的波动，这意味着公开市场股东绝对会讨厌的盈利波动。）
然而，要实现私有化，迈克尔·戴尔需要找到支持者来购买戴尔公司未偿还的全部股票；尽管他很富有，但他不可能独自购买所有股票。在某种程度上，问题的性质让人想起李·沃克为PC's Limited与奥斯汀银行协商的解决方案：为了以自己的方式开展业务，戴尔必须找到规模足够大的资金池，并且说服这个资金池相信，按照他的计划前进是有利可图的。
当然，魔鬼在于细节。迈克尔·戴尔在大型私募股权公司Silver Lake Partners的帮助下完成了他的计划。这笔交易的结构被称为'杠杆收购'或LBO：Silver Lake将向戴尔公司提供贷款，戴尔公司将使用这笔资金购买其未偿还的全部股票。与大多数LBO一样，债务会记在戴尔公司的账薄上，公司必须在几年内偿还债务和利息。
但需要明确的是，这是有风险的。如果戴尔的计划没有按照他的希望实现，公司很有可能会违约。但他认为这是一个合理的赌注。多年后，在《福布斯》的一篇文章中，他说道：'我觉得并没有那么危险。'
他坚称，怀疑论者忽略了大局：公司创造了大量现金，并拥有许多有价值的软件资产，如果情况恶化，这些资产可以被出售，而且可用的融资成本很低。正如戴尔所说的那样：
'如果你的储蓄过剩，资本是廉价的，而且你的资产负债表上有大量现金，那么你的股权很难变得更有价值。反过来，让一个科技公司背负大量债务并不是一种传统的智慧，但如果有可预测的现金流，这将会是一个成功的策略。'
整个私有化交易持续了几个月，这变成了一件极具戏剧性的事情。卡尔·伊坎（Carl Icahn）购入了这只股票，并开始在媒体上（最终甚至在法庭上）攻击戴尔；该公司董事会开始招揽竞争性报价，以迫使迈克尔·戴尔和银湖公司提高出价——这正是一个好的董事会应该做的。
唯一的问题是，没有人想购买戴尔公司——几乎所有人都认为戴尔的未来集中于个人电脑市场，而个人电脑市场已经死亡。我将跳过故事的这个阶段；需要指出的是，戴尔知道这种做法是可能的，并且足够幸运（或足够有技巧）的是，他做到了。
尽管其中依然存在风险、反对，但他仍然坚信公司有能力发展业务，他的愿景最终得以实现。
EMC的合并：堪比《权力的游戏》的联盟
在戴尔私有化仅过去几年后，它与EMC合并了。这是戴尔的又一次惊人示范。
这次合并加强了戴尔在云存储市场的地位。但在不稀释每家公司价值或积累不可持续的债务的前提下，为这次合并提供资金将会是一个巨大的挑战。最终双方领导层通过一些精彩的金融手段做到了。
讲一个有助于了解EMC市场地位、以及它与戴尔及其竞争对手的关系的故事。
EMC成立于1979年，到2016年左右已成长为世界领先的网络信息存储系统提供商。它的主要产品是一种名为Symmetrix的强大的硬软件数据存储阵列，主要为全球排名前100-200的企业级公司使用。如果一家是财富100强，并且运行自己的服务器，那么很有可能会将所有公司数据存储在EMC的产品中。
早在正式合并之前，戴尔和EMC就建立了业务合作伙伴关系：2001年，两家公司建立了战略联盟。戴尔将出售EMC机器作为企业业务的一部分，而EMC同意在其存储系统内部使用戴尔的服务器。更重要的是，通过戴尔，EMC拥有了一个面向财富前100-200家企业以下规模公司的销售渠道。这有助于它对抗其主要竞争对手NetApp，后者已经具备针对于较小企业的销售能力。这使得戴尔不再是一个竞争对手——因为这种联盟阻止了戴尔与NetApp合作。
2004年，EMC收购了虚拟化初创公司VMware。三年后，该公司将其上市，将19%的股份在纽约证券交易所挂牌，同时将其持有份额降至81%。VMware的产品是如此引人注目，以至于到了2000年代中期，如果你在一家拥有服务器的公司工作，但你没有使用虚拟化技术，无异于落伍于潮流。因此，VMware的股价像野火一样飙升。
EMC首席执行官是乔·图奇（Joe Tucci）是计算机行业的资深人士。迈克尔·戴尔第一次见到图奇是在1994年，当时图奇正担任王实验室（Wang Laboratories）的董事长兼首席执行官。在拟议合并时，图奇能够看到暴风雨前的宁静：
1. 不断变化的行业动态：EMC拥有VMware 81%的股份。这是一家高增长的公司，也是向云计算转型的新兴受益者，但图奇知道未来发展之路可能会波涛汹涌。图奇和戴尔曾就EMC的未来进行过谈话：鉴于不断变化的行业动态，图奇认为从长远来看，成为一家仅专注于存储的公司并不是一个好主意，与之相对的是：应当同时经营一家服务器公司。
2. 合并压力：对冲基金Elliott Capital Management的创始人保罗·辛格（Paul Singer）持有大量EMC股份，迫使该公司进行合并。
3. 领导层继任：图奇已经六十多岁了，多次推迟了退休，他还没有一个明确的接班人。与一家强大的合作伙伴合并能够使图奇可以放心地退下来，因为他已经把EMC交到了值得托付的人的手中。但尽管图奇欣赏戴尔，戴尔也欣赏图奇，但最终的决定权仍在于EMC的董事会。毕竟该公司是公开交易的。
EMC最初的合并对象并不是与戴尔，而是惠普（Hewlett-Packard）。在首席执行官梅格·惠特曼（Meg Whitman）的领导下，两家公司之间的谈判在2014年进展顺利——这段时间戴尔在忙于私有化。直至2014年年底，两家公司已达成了一个口头协议：惠普将允许EMC股东以一比一的比例将他们的股份交换成惠普的股份。
但在最后一刻，惠普公司反悔了.他们表示：“我们的股票应该比你们的股票溢价5%，因为我们的生意更好。”这最后时刻的变化令EMC的董事会感到背叛，于是他们放弃了这个想法。
戴尔意识到EMC是一个三重威胁
两年后，迈克尔·戴尔愈加坚信戴尔同EMC的结合将是强强联合。在2008年金融危机期间，戴尔曾试图收购EMC，但未能达成交易。此次收购，戴尔公司由于私有化而表现出色，该公司正在获得市场份额，并以比预期更快的速度偿还债务。
戴尔公司目标市场是企业服务、企业软件以及戴尔在收购前所谈到的服务器和数据中心市场。这些市场也是EMC所擅长的目标市场。
事实上，对于戴尔而言，EMC有三重威胁：数据存储系统领域的企业领导者，拥有VMware和Pivotal以及创造云软件平台的软件开发公司。
如果戴尔与EMC合并，迈克尔相信，合并后的公司将拥有无与伦比的优势。
在自传中，他提到：
'对于我们来说，这似乎是一个自然而然的发展结果。我们与EMC的联盟关系已经有很长时间了；而且这也是一个难得的机会，因为EMC和VMware在其行业领域都是第一名。正如我之前提到的，要极大地改变一个公司的市场地位是非常困难的。购买排名第二或第五的企业（通常是出售企业）更是难上加难。排名第一的企业不会出售，或者价格过高，或者它们是更大公司的一部分，通常无法被收购。
将戴尔、EMC和VMware合并的想法让我兴奋不已，Silver Lake的埃冈·德班（Egon Durban）也有同样的感觉。这将是一次规模空前的合并，将立即创造出世界上首屈一指的IT基础设施公司，拥有最好的产品、技术以及最大的规模。它将完美地满足我们（戴尔和EMC）的客户需求。”
但这其中有一个小问题：戴尔负担不起。更具体地说，戴尔无法负担起EMC拥有的VMware 81%的股份。由于VMware的价格是由其公开市场估值决定的，而且VMware仍在飞速增长，这种估值对于戴尔团队预计可以组合的任何股权和债务来说都太大了。
2015年4月3日，戴尔、EMC的首席执行官乔·图奇（Joe Tucci）、EMC执行副总裁哈里·尤（Harry You）、EMC董事会成员兼前安达信（Accenture）首席执行官比尔·格林（Bill Green），以及Silver Lake私募股权公司的埃冈·德班在戴尔位于奥斯汀的住所中举行了一次会议。
一张餐巾纸上的便条是如何引发戴尔同EMC的融资交易的
与戴尔一样，EMC的高管们也愈加确信，将这两家公司联系在一起会带来重大竞争优势。但他们仍然无法找到解决融资问题的方法。
会议结束后，哈里和德班一同飞回了加州。也正是在这次飞行中，哈里突然灵感一闪，告诉德班：“我们还可以尝试另一种方法。”
哈里兴奋地拿出手边的一张餐巾纸，开始画图。事后，他透露，EMC曾研究将其剩余的 81%的VMware股份作为“追踪股票”——这是一种有些隐晦的公开交易金融工具，让投资者能够接触到该公司特定子公司的业绩，同时母公司也不会失去控制权。他在考虑这个计划时曾向约翰·马隆（John Malone）寻求建议，因为马隆是这种金融工具的专家。
戴尔在他的自传中继续写道：
“如果我们要为VMware发行一类新的股票，但这种股票没有反映该业务的所有权，而是追踪公司的业绩，会怎样？”哈里说道，“然后我们可以通过将VMware的追踪股份加入到他们的EMC股份中，来增加对EMC股东在交易中支付的对价。”德班对于这个想法非常兴奋，哈里和德班立刻开始在飞机上的餐巾纸上勾勒出VMware追踪股票在戴尔-EMC合并中具体运作方式。
我们在这个想法上已经稳步推进了六个月，并做到了真正像伙伴一样通力合作，埃冈一落地就从他的车里给我打来电话，非常兴奋地告诉了我关于哈里突如其来的想法。”
基本上，他们创造了一种反映VMware业绩的股票，但实际上并不会放弃所有权。这将使EMC的股东受益，并且会减少数十亿美元的EMC收购价格。
但是另一个问题又出现了。
戴尔（Dell）在摩根大通（JPMorgan Chase）的顾问认为，其用于交易的总股权即便考虑了跟踪股票也不足以支持完成收购所需的债务。
如果银行不愿贷款，戴尔公司就不得不筹集次级债务——这是一种债务和股权融资的混合形式，如果情况不妙，债权人可以将债务转换为股权。这比普通债务要昂贵得多，但流动性更差。在交易的某个阶段，似乎只有一个玩家能够提供所需的100亿美元：新加坡主权财富基金淡马锡（Temasek）。淡马锡肯定清楚其议价立场，并为提供资金而收取高昂的报酬。
八月末，图奇（Tucci）、格林（Green）、尤（You）、德班（Durban）和戴尔（Dell）在位于新泽西的一个偏僻地区共进晚餐。而也就是在这顿晚餐上，德班产生了关于跟踪股的灵感。戴尔写道：
“严肃的事务将在第二天进行，但在那个晚上，我们的氛围友好而愉快，而也正是这种氛围让'这个想法’浮出水面。
我记得我们当时正笑谈着一些事情，包括走进银行，与贷款主管坐下来，说：'我想借500亿美元’，而那时我们几乎就是所说的这种状况，这似乎有点可笑。但突然间，德班认真地看了一会儿，竖起了食指。
'然后银行说：'好的，你们打算如何偿还我们？’’他说。' '嗯，实际上，我们有几种偿还方式。’
我们都安静了下来，倾听着。
'首先，我们有一个名为ISG的业务部门，它是已经存在了三十多年的EMC存储和全球领先的戴尔服务器业务的结合体。然后，我们还有一个名为PC业务的部门，能够创造出了大量的现金流。’
'此外，’他继续说道，'我们还有另外一个名为VMware的业务。尽管我们正在发行一种跟踪股，但我们在负债表上持有VMware实际普通股的81%。它在纽约证券交易所上市，那些VMware的股票价值约为400亿美元。但由于在合并后，我们会在负债表上持有那81%的VMware股权，我们在公司中的权益将比不包括VMware时要大得多。所以，尊敬的银行家先生或女士，实际上我们有多种偿还您的途径。’
伊根笑了笑。'而且——这正是它的美妙所在——我们真的不需要那么昂贵的淡马锡混合债务。”
为了说服银行借给戴尔一大笔资金，他们将在VMware中的股权作为一种抵押品。虽然这听起来有点像既要吃蛋糕又要留着蛋糕，但事实的确如此。
与此同时，新的跟踪股将会发行，对应同样的VMware股权的53%，从最终的购买价格中节省120亿美元。德班知道这个论点——再加上戴尔的过去业绩，这会打动金融家们。
信用价值的棘手之处在于，信用价值存在于人们相信它的存在，而德班和戴尔已然有了足够的声望来支持这一点。
美满结局：诱使不情愿的股东们
因此，这个安排最终成为了戴尔与EMC合并时所采用的资本结构。最终的结构包括对EMC部分现有的投资级债务进行展期；更重要的是，通过采纳德班关于VMware的论点，戴尔得以向评级机构证明其投资信用等级，从而使公司能够进入投资级债务市场。
这是戴尔所需的突破口——由于投资级债务市场更加深入，集团可以增加筹集的资金数量，降低可获得债务资本的成本，因此他们不再需要从淡马锡那里筹集任何昂贵的优先股。
接下来唯一的障碍是说服EMC董事会。戴尔写道：
“9月2日星期三早上，伊根和我去了位于时代广场的斯卡登·阿普斯（Skadden Arps）法律办公室，这可能是我职业生涯中最重要的会议之一。这是一个'出手或闭嘴'的时刻，EMC董事会将会仔细审视我和我的公司，并决定我们是否值得购买他们的公司并领导整个大局。
我的朋友杰米·戴蒙（JPMorgan Chase的首席执行官）让我的紧张情绪大大缓解。
在一个大会议室里，坐满了EMC董事会成员、管理人员、银行家和律师，还有摄像头和扩音电话，以便那些不能到场的人也可以参与，我把这个场合看作是一次求职面试——我感到自信，但也清楚其中的利害关系。
董事会有很多问题。
他们想要了解我们的计划，还想看看事情会如何改变；他们想知道我们将如何保持VMware生态系统的独立性以及如何继续坚持慈善事业和社区参与（这是EMC文化核心的一部分）。我做出了最好的演示。
大约一个小时后，会议室内出现了短暂的寂静。然后，一位董事会成员用一个问题打破了它。'这次合并将会给你的工作增添很多任务，但你的工作量已经很大了，他说道，'我们都在想你将来如何能够投入足够的精力。’
'这个事业上有我的名字，它是我的一生，’我说道，然后我笑了，'但同时，你们中有孩子的人会明白——我的双胞胎已经长大了，他们都上大学了——我手头有很多空闲时间。’
这引起了笑声。但是当房间安静下来后，另一位董事会成员认真地看着我。'你有钱吗？’他问道。'我们在谈论一大笔钱。’在我开口之前，杰米站了出来。
'有，’他说。'他们有足够的钱。”
董事会批准了这项交易。后来接受采访时，杰米·戴蒙表示：“没有一个理智的人应该质疑戴尔的承诺或他战斗并取胜的能力。我有时会取笑那些依赖信用模型的人。这还涉及到合作伙伴的人品。戴尔和德班都是非常出色的人。”
交易的完成并非一帆风顺。这其中还包括与卡尔·伊坎（Carl Icahn）的第二次争斗，但戴尔与EMC的合并最终于2016年9月7日完成。当时，这次收购是科技行业中最大的一笔交易。
这使得戴尔科技成为一家强大的公司。
然而，这也使得合并实体负债达到了500亿美元，导致EMC的信用评级从投资级降为低级。戴尔几乎是立即开始偿还债务。戴尔的首席财务官汤姆·斯威特（Tom Sweet）后来在接受采访时解释说，在此期间，戴尔自由现金流的90%都用于偿还债务。
戴尔和银湖私募股权公司放出了最后的致命一击，结束了这一系列复杂的交易。在合并后的几年里，VMware的股价在公开市场上上涨了500多亿美元。用记者安托万·加拉（Antoine Gara）的话说，戴尔和德班决定将这家子公司视为“自动柜员机”。他们从VMware的资金中提取了140亿美元，以收购跟踪股的股东。（最初，他们只想支付90亿美元，但激进投资者艾略特管理公司（Elliott Management）和卡尔·伊坎抗议的声音足够大，戴尔和银湖不得不将报价提高到140亿美元。）作为策略的一部分，戴尔重新让他的公司上市，以戴尔科技为名。
戴尔科技遭遇了首次的股价低迷。市场似乎认为债务累累的戴尔，即使加上了其在VMware中的所有权益，价值仍低于零。戴尔决定全面剥离子公司。市场对此的反应正是他所希望的：戴尔科技的股价飙升，翻了一番，使戴尔赚取了200亿美元。而后戴尔再次施展他的绝技，从VMware中再次取出了90亿美元作为剥离的条件，用以进一步偿还母公司的收购债务。
最终的结果是什么呢？
在收购之前，戴尔仅拥有公司的15.6%股份，价值不到40亿美元。在这多年的一系列策略行动之后，戴尔拥有了戴尔科技的52%股份和VMware的42%股份。公司在这个时期完成了全面重组，以更高价值的企业和数据中心领域为目标。而从剥离后获得的戴尔自身持股的总价值达到了400亿美元。
（用通俗的话来说，戴尔用股市情绪来筹集现金，比如拆分部分业务来推高股价。然后用由此产生的价值从股东那里回购控制权。）
戴尔长达几十年的资本管理大师班
为什么要讲述这两个故事？是为了展示资本管理的精髓是什么。如果没有李·沃克在流动性方面的专业知识和与奥斯汀银行的关系，戴尔能否发展“PC’s Limited”？不行。如果没有哈里·尤的有关跟踪股的瞬间灵感，伊根·德班意识到它可以用作抵押品，以及戴尔与杰米·戴蒙的关系，戴尔能否与EMC合并？也许可以，但资本结构可能不会如此高效。
常见的说法是“金融工程是可怕的，不为社会创造价值。”而同样常见的是，听到那些通过金融手段在损害股东利益的情况下使管理人员富裕的故事。戴尔的举动在一定程度上涉及到这两种批评。
但当一切都说完了，戴尔成功地重新定位了他的公司，增加了企业价值，从竞争对手那里夺取了市场份额，增强了自己的地位，并在这个过程中为他的合作伙伴和自己赚取了金钱。几十年来，他以出色的方式运用资本，戴尔公司因此而蓬勃发展。
对于那些认为融资只是从风险投资者那里筹集资金的初创创始人来说，他们正在玩一个简化版本的资本游戏。
*本号系数智云科旗下人工智能领域垂直号。黑智，人工智能领域产业服务平台，专注AI行业报道，探讨AI商业价值。
联系客服
