盛安德20年：软件永不会消失，只会更“敏捷”。
全文8000字，读完约需要5分钟。
前媒体人选择创业，不是什么新鲜事。前有美的方洪波、龙湖吴亚军、农夫山泉钟睒睒，后有欢聚时代李学凌、摩拜胡玮炜、罗辑思维罗振宇等等。
在很多人看来，媒体人创业有先天优势，他们获取信息的渠道异常丰富，经常有和大佬打交道的机会，因此人脉上也占优势，而且常年和各种创业者打交道，耳濡目染也容易受到一些创业教育，因此一旦捕捉到窗口期，亲自下场并不是什么新鲜事，创造奇迹也是常有。
但至少前《互联网周刊》记者、盛安德科技公司创始人张纪伟的创业并不是那么玄幻，他选择的是一个专业性很强、也很to B的领域，没有资本的极速注入，只有默默的沉浸和自我进化，没有突如其来的大风口，只有一点一滴的累进。
盛安德科技公司创始人张纪伟
但至少从我们的角度来看，张纪伟是真正从软件的门外汉变成了内行人，而且走在了时代的前面，他的20年的耕耘逐渐把愿景变成了现实，把生意变成了事业。
从今天的行业角度看，盛安德虽然不是一家单纯靠规模取胜的企业，但其理念和实践都与新时代的需求契合，他们把握住了全球软件开发服务行业革新的走向，以及传统企业数字化转型中的一些专业化和个性化兼具的复杂痛点，打造了真正属于自己的护城河，开创了一个培养有创造力的敏捷程序员的平台。
只是这条路还很长，张纪伟和他的团队还要继续走很远。
01
二十年前的决定
时间回到1999年。
当时，正是传统媒体最辉煌的时候，张纪伟这时候已经当上了《互联网周刊》的编辑部主任。这家媒体在PC互联网时代光芒万丈，被认为是中国互联网的旗帜刊物之一，当时的主理人姜奇平更被认为是国内最有互联网视角的媒体人。
在张纪伟的眼中和笔下，看到了腾讯、京东、当当网、盛大、携程、天涯社区的诞生……这是一个传统媒体讴歌互联网创新的最后的高潮时代，但也就在这一年之后，互联网开始迅速成为传统媒体的掘墓人，变化之快令人难以想象。而张纪伟或许是最早嗅到传统媒体危机的一拨人，那时候，他就开始留意新的机会。
1999年也是PC互联网爆发之年，大量的新创公司依赖于风险资本和IPO所募集的资金来支付开销。这些股票的新奇性，加上新模式的公司难以估价，把许多股票推上了令人瞠目结舌的高度，并令公司的创始人获得了纸面富贵。
2000年则是第一次互联网泡沫破灭之年，3月13日星期一的大规模卖单引发了抛售，投资者、基金和机构纷纷开始清盘，仅仅6天时间，NASDAQ就损失了将近900个点，从3月10日的5050掉到了3月15日的4580，而这还只是此后一系列的崩盘的开始。
张纪伟这时候有两个认知，第一，传统媒体不行了；第二，互联网也没有想象中那么美好。在这种焦虑中，他突然想起了自己曾经做过的一个选题——印度的软件外包，他承认，进入这个领域的最初目的，只是因为“看出了其中有钱可赚”。
承认创业是为了挣钱，并不是什么值得羞耻之事，总比宣讲大而无当的愿景要来的踏实。不过，当时中国的软件外包远没有印度辉煌，美国学者托马斯·弗里德曼在畅销书《世界是平的》里，曾专门描述过印度软件外包行业火爆的情景。当时中国做软件外包的公司不算多，张纪伟在2001年筹备的软件公司一开始也没有接到什么单子，但这时候他坚持的一件事给后来带来了转机——他坚持要给自己的软件公司做个网站。
彼时，不要说百度还没有推出竞价排名，就连Google Adwords也还在试水阶段，根本没有在中国开展业务。网站流量=推广渠道的概念，在绝大多数人心目中是没有的。实话实说，在2001年就想到给自己的公司做个网站，或许只是张纪伟作为前互联网报道者的一个执念，他隐隐觉得这可能给自己带来一些商机。
这个网站的确给盛安德带来了第一桶金，来自英国伦敦的一位华人客户，看到当时盛安德还未做任何推广的中文网站，并促成了盛安德与这家英国商场的信用卡订制公司之后的项目，只是这桶金并不多，一个100万人民币的项目做了两年才做完。
但这件事反而让张纪伟坚定了决心，他发现了几个重要的事实——
第一，当时国内的软件市场不是一个好市场，软件公司多如牛毛，客户却对需求很不明确，导致低水平开发与低价竞争并存，是一个非常不成熟的市场。
第二，国际市场虽然遥远，但通过互联网渠道，却可以跨越时空，而软件的特殊性就是可以跨时空沟通和虚拟交付。当时，国际客户也比国内客户要成熟的多，他们更能理解软件的价值。
在这种情况下，张纪伟做了一个决定，与其在国内跟人杀价，不如稳稳的耕耘国外的长尾市场——先凭借不断勃兴的互联网渠道推广自己，再凭借小而精的团队，以质量赢得用户的认可，这一判断后来成了盛安德的基本模式，一直坚持到今天。
因此，2003年以后，盛安德基本停止了国内业务的市场推广，开始主攻国外市场。同年4月， 盛安德与美国Enterprise Iron金融管理咨询公司签订双赢合作伙伴协议，成为Enterprise Iron的第一个亚洲合作伙伴。
当然，此时的张纪伟并不知道，外向型业务成了盛安德的主线并一直持续了十年之久，因此，他在公司成立十周年的时候做了一个判断——“国内业务长期不会超过7%”。
很可惜，这个判断赶不上外部形势的变化，随着不断在跨国业务中积累能力，和国内软件市场的日渐成熟，盛安德终于杀回国内市场，2020年盛安德在中国的业务占比超过20%，成为盛安德全球第二大业务来源地，而这个比例还将持续增加。
当然，从另一个角度来看，盛安德在全球业务的分布仍然非常之广，除了中国区业务之外，在美国、澳洲和英国的业务也占比很高，这无疑是一件好事。全球化的业务锤炼了盛安德全球化的服务能力和竞争优势，而且后疫情时代动荡的供应链，使得任何一家把业务放在一个篮子里的风险性都极速增加，而盛安德无论是业务分布，还是特有的分公司架构，都大大的增加了这家公司抵御结构性风险的能力。
02
分公司、ODC与敏捷开发
盛安德的20年并非一帆风顺，就像本·霍洛维茨在《创业维艰》一书里说的，创业就是“做比难更难的事”。
20年里，盛安德经历了创业初期的没有业务，经历了2003年的非典，2008年的全球金融危机，以及从2019年底延续至今的全球新冠疫情。
最困难的时候，张纪伟曾经靠个人举债为员工发工资，帮助公司走过难关。而创始人个人的痛苦和压力也是外人难以体会的，张纪伟压力最大的时候，每天重复诵读一页经文，虽然一开始并不解其中意，但坚持下来，竟然慢慢开悟，心态得到了调整。
回头看，一路摸爬滚打闯过20年的盛安德，曾经发生过几件在当时看来微不足道的小事，却成为盛安德发展的关键节点，深刻影响了企业的发展路径。
2005年，盛安德一位项目组负责人想回重庆工作，以便照顾家人，提出了离职。张纪伟觉得很可惜，就提出在重庆建一个分公司，这样员工不用离职，还可以继续做项目。公司内部有不同意见，觉得风险太大，而且当时公司规模支撑建立一个外地分公司难度是比较大的。
最后经过讨论，从员工个人发展的角度出发，决定在重庆设立分公司。结果一年下来，重庆分公司从一个人发展到8、9个人，以后每年以十几个人的速度增长，成为盛安德第一个也是最大的分公司。
到今天，盛安德已经成为了一个以北京为总部，在全球多个城市设立了分公司的模式，而且赋予了分公司比较大的自主权，包括股权、分润权和人员管理权。不同的分公司也逐渐形成了各自相对擅长的领域，有效的支撑盛安德多行业、多业务类型的为客户提供服务。而且，总公司与分公司的模式也在不断的迭代调整，盛安德还在尝试总部直管的营收中心模式，也取得了不错的实效。
另一个发展节点是2008年，缘起于华尔街的全球金融风暴对盛安德造成了巨大的冲击，承接的海外业务断崖式下跌，市场上没有新的销售线索进来，随着手中固定价格项目一个个结束，程序员从项目里出来，却找不到下一个项目，每空闲一天都是巨大的成本支出。
2008年一年时间，盛安德裁减了近1/3的人员，却有一个意外的发现：剩下的200人几乎都在做ODC项目。到2008年底，盛安德负债300多万，但心里已经不慌了，因为发现了ODC项目的价值，进而明确了ODC业务为公司的主营业务。
何为ODC？字面意义上，即是Offshore Development Center，'离岸开发中心'的简称。ODC服务是目前软件外包行业比较普遍的一种合作方式，但是根据企业文化和企业发展愿景的不同，每个公司提供的ODC服务又具备自身的特点和差异性。
在盛安德看来，不是按时间付费就等同于ODC模式， ODC的本质是一种合作方式，它的产出是一种服务，这个服务既可以是软件，也可以是咨询；更重要的是，这种合作方式本身是开放、透明、互信、共享的，是深入洞察客户的需求提出解决方案，而不仅仅是按客户具体的要求堆代码；是更倾向于以稳定的团队去长期服务客户；服务的交付大部分是增量式的，比如两周一个迭代，客户可以尽早发现问题进行反馈，进而修复。
ODC模式下，开发人员有更长时间来不断加强对客户的业务领域的理解，从而提交更好的产品和服务。ODC业务启发和倒逼了盛安德形成特色鲜明的敏捷开发模式。在张纪伟看来，“敏捷是ODC业务的唯一出路。”
“对程序员这样的知识工作者的管理，不能简单的靠KPI或者计件模式，因为程序员总能找到省力的办法绕开考核，最后却不能解决客户的真正需求”，张纪伟认为，只有敏捷开发模式才能真正对客户好。
那么，到底什么是盛安德推崇的敏捷开发模式呢？下文我们将详细阐述。
03
胜在敏捷
盛安德在20年的发展里，有很多的荣誉，例如，连续12年获得微软金牌合作伙伴称号；又比如，入围德勤高科技、高成长亚太区500强等。
但这抵不住人们去追问一个问题，那就是现在似乎已经是ABC（AI+Big Data+Cloud）的时代了，软件公司还有前途么？
事实上，中软国际有限公司董事会主席兼CEO陈宇红有过一个很有意思的观点，他说，未来社会鲜明的特征就是智能化和数字化，在这种背景下，每个企业或多或少都会变成一家软件企业，这样的变化离不开背后的数字劳动大军。
其实，如果仅仅从技术的角度看，无论是AI还是大数据，还是云计算，其中固然有硬件层面的东西，比如IaaS、比如提供智能算力的GPU，但本质上决定服务能力的，还是软件，也就是PaaS层和更上面的应用层——AI的本质其实是创造模型、SaaS的本质是软件的订阅化，这些东西的本质都是软件。
但事实上，真正要让软件为千行百业赋能，又非常的困难。可以说，近10年来，整个软件行业的最大的问题，就是如何满足千行百业的个性化的数字化转型需求。
为了解决这个问题，人们最先想到的是SaaS，SaaS成为这十年中最大的to B生意的风口之一。但SaaS的问题也在于，既然它的设计出发点是为了最大程度满足低IT能力的传统公司用低成本订阅和使用软件的需求，那么它一定是力争做到最大程度的通用性的，换言之任何SaaS在解决个性化问题时，成本就一定会提高。
也有人试图走另一条路，也就是低代码、零代码开发的路径。看上去这是一个为“懒人”准备的技术，其实，它极大降低了开发的时间和门槛，所以一经问世就大红特红——2021年初，海外研究机构Infolob表示，预计到2022年，低代码应用程序市场总规模达212亿美元；Gartner则预测，到2024年，应用软件开发活动中，65%将通过低代码方式完成。
但是，低代码也只是解决了降低程序员重复劳动的问题，或让一部分没有经过软件训练的人在简单培训后能够自主解决一些简单的问题，它的确在推动软件的普及上发挥了作用——但在张纪伟看来，这仍然不是问题的终极答案。
“企业之间的竞争，也是数字化能力的竞争，如果大家都一样，还怎么突显出自身的竞争优势？”张纪伟给出的解决办法以及盛安德的核心抓手——就是把敏捷开发做到极致。
在敏捷开发中，程序员不是传统的外包公司中简单的堆代码的人，而是能够站在客户的角度，分析企业面临的问题，结合客户的业务流程和管理模式，找到症结所在，确保提出的信息化实施方案能真正帮助客户（企业）解决问题，给客户（企业）带来真正的商业价值。
在这种模式之下，对程序员的要求相当高，程序员不再是简单的写代码的人，而是“咨询师、项目经理、产品经理和程序员的结合体”。
“盛安德对程序员的要求非常高，我们的程序员是和客户共同面对挑战，协同创新，通过开发出给客户带来真正价值的软件，帮助客户实现业务升级。”张纪伟说，盛安德是传统的软件外包模式之外的另一种模式——通过敏捷开发，帮助客户解决真实痛点，并长期陪伴企业成长，提升企业的数字化能力和竞争力。
在刚刚开始推动敏捷模式时，盛安德的程序员也会发懵——客户不直接布置具体的任务，我该怎么去做呢？后来，程序员慢慢的开始调整思路，站在客户的立场上，从要解决的问题出发，来倒推程序员要做的事情，为客户拿出解决方案出来，而不是简单地等待客户布置具体的任务，然后去堆代码。
到今天，敏捷已经成为盛安德的一种基本业务精神。盛安德的程序员与其说是软件工程师，不如说是客户解决方案的赋能者，他们除了软件开发技能外，还能够具备业务视角，从为用户提供价值的角度去思考和探索软件需求，能够从被动的“支持角色”转变为“驱动角色”，与企业的业务团队一起，驱动业务不断升级创新。
04
“真解决”问题
盛安德倡导的敏捷开发，并不是一种软件或者程序，而是一种理念，我们可以再看盛安德的另一个案例。
老唐是一家水产养殖技术服务公司的老总，有想法，也很有魄力。他在2015年年初找到盛安德，说要做一个智慧养殖平台，实现智能化养殖。而这是盛安德第一次接触水产行业的客户，当时完全没有任何相关经验和概念。
老唐也完全不懂软件开发，他第一次给盛安德的需求文档是他自己写的，只有两页A4纸，基本上只是个业务层面的需求纲要，完全不是程序员需要的那种“需求文档”。
但老唐是个很有眼光的经营者，他提出的要求很高，希望盛安德开发一套系统，简单说就是——只要用手机登录APP，养殖区的水温、盐度、溶氧量和PH值等参数指标就能一目了然；一旦出现问题，系统可通过智能手机自动报警；同时，通过系统收集的水质数据库，还可以通过云计算对数据进行深入分析，及时向客户预警。
可以说，老唐的想法非常之了不起，他虽然是个软件开发的门外汉，但对这套系统的构想，可以说集成了移动互联网、多源异构数据处理、云计算、大数据甚至是初步的人工智能，可见此人真的没有少了解企业的数字化问题。
对于盛安德来说，没有水产养殖领域的know-how是一方面，造成问题复杂性的，是老唐已经开始了硬件系统的开发，并且是责成另一家公司做的，盛安德当时并不知道硬件做到了什么程度，老唐本身也不懂技术，所以他也很难说清楚。
但有一点很明确，就是软硬件最后肯定要结合在一起。
从笔者的经验来看，老唐这样的需求，是一般的软件公司最不愿意碰的项目——首先项目并不大，利润也不丰厚；第二是要多方沟通，沟通成本很高，可能造成互相推诿；第三是系统的复杂性很高，需要的技术成本并不低。
但是，这的确是盛安德的好球区。为什么这么说呢？是因为在张纪伟长期的影响下，盛安德已经形成了一种传统——即每个程序员都是全栈工程师，不仅可以写代码，而且可以理解用户的核心需求，用敏捷的方式解决问题。
另一方面，盛安德的组织架构也很适合服务于老唐这样的项目——用张纪伟的话说就是——敏捷团队都是小团队，盛安德的一个个开发团队都是五个人以下，不管最后开发的软件有多“大块”，经过分析和拆解，就像用现代施工方法建一个大厦一样，先搞清楚需求，这是“地基”，地基建好了再搭框架，最后一点点填功能模块，把每一块都做成独立工作模块，然后装配在一起。
在老唐的项目中，他们很快就抓住了问题的关键——软硬件联合调试是项目中最大的难点，而难点中的难点，是要软硬件的承包方一起去修改通信协议，让这个通信协议稳定下来，在软件、硬件之间能走通，并且要准确，还能应对所有可能的变数（天气、环境、人为因素等）。
如果这件事发生在传统的双方配合中，常见的问题可能是互相推诿扯皮，但由于盛安德团队的一个长期的传统就是配合其他的软件或IT服务公司去协同创新，所以他们非常具有配合的能力和意识，而且做法上也会让对方感到舒服——简单说就是，他们一边做自己的工作，一边给硬件供应商提出了很多建议，而这些建议往往是从硬件供应商的角度看不到的……
这样的结果就是，硬件供应商感觉到盛安德在主动帮自己干活、完善协议，所以态度也越来越配合，最后，这个通信协议非常完善，成为后期顺利推进的一个重要前提。
张纪伟有个非常有趣的评价：“以前程序员都是领导指派业务，让怎么干就怎么干，敏捷模式是程序员自己去解决客户痛点，革了管理者的命”。
特别是对于老唐这样需求不明确，又很迫切的客户，敏捷模式很好的解决了他们的问题，而老唐这样的中小企业在中国有数千万，他们都是盛安德的潜在用户。
每次讲到老唐的案例，张纪伟都很有感触：“为什么我们不怕钉钉这样的软件来取代我们，因为我们关注的是企业最核心的需求，我们提供的是根据用户需求高度提炼出来的、更核心、更定制化的软件，这样才能形成竞争力。如果企业都用一样的软件，就没有差异化竞争能力了”。
说这句话的时候，张纪伟很有几分“自信人生二百年，会当水击三千里”的豪气。
05
提升并体现程序员价值
在盛安德的官网上，笔者发现了一个与众不同的细节。
盛安德的使命是“通过不断提升并体现程序员价值，改变中国软件业。”愿景是“做最适合程序员工作和发展的软件公司。”
而一般的公司讲使命、愿景，都会强调为客户、为用户带来什么，盛安德为什么如此强调程序员的价值和发展？
“这个关系我们理得比较清楚了，”张纪伟说，盛安德有500多名全职的工程师，平均薪资比同行至少高30%。盛安德作为一个培养有创造力的敏捷程序员的平台，最独特的地方就是把自身的发展放在程序员发展的基础之上——盛安德的发展依赖程序员，所以程序员第一，而程序员自身的发展又建立在为客户创造价值，盛安德就是要为程序员建立一个环境，成为“最适合程序员工作和发展的公司”。
“老子有句话说，后其身而身先，外其身而身存。非以其无私邪？故能成其私。”张纪伟说，盛安德是一家赚钱的公司，但不会以赚钱为目的。
不纯粹以赚钱为目的的盛安德，正迎来一个更好的发展时代。
前面我们说过，近十年里，软件业都在竭力去解决如何以低成本满足个性化需求的问题，这个问题决定了软件公司的边界和天花板。因为这世界上没有被数字化的大公司、政企客户已经不多了，但没有数字化能力却有数字化需求的中小企业至少有几千万家，它们盼望技术的加持，但它们的个性化需求和冷门需求却不能从通用性软件中获得，也付不起过高的开发成本。
因此，无论是行业SaaS，还是低代码开发，抑或是盛安德主导的敏捷开发，其实都是试图满足这一类的需求。而从达到目的的完美度来说，盛安德的敏捷开发模式无疑是完美度最高的，因为，只有帮助企业解决真实的痛点和需求，并且形成差异化，才能帮助企业建立真正的竞争优势。
过去20年，盛安德服务了遍及全球30多个国家的1500多家企业，其中既有惠普、可口可乐、腾讯、华为、中国平安、宝马汽车这样的500强企业，也有上文提到的类似老唐的水产养殖公司这样的中小型企业。未来，中小型企业数字化转型的需求更为紧迫、普遍、强烈，而这也将是盛安德服务的重点。
在采访中，张纪伟多次提到了海尔的“人单合一”模式和德鲁克的管理思想。“人单合一”模式，让海尔的每一个员工都与价值创造紧密挂钩，激活了组织的创造力。而德鲁克关于知识工作者的卓有成效的管理思想，无疑已经在盛安德的敏捷开发模式中得到了有效的实践。
“如果一位知识工作者能凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”德鲁克的这句话，精准的点明了盛安德敏捷开发平台能够取得成功的精髓所在。
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