精益之路

前记——记得有一次老师问：“你们目前的困惑是什么？”我有问道：“如何能消灭必要非增值浪费？冒然取消会导致管理混乱，但不改善浪费又很严重”大家在群里也讨论很多，却未能真正的找到key point。而今这篇精益之路，却是站在一个城市的至高点，让我们俯瞰整个城市，完整的认识我们所要面对的和挑战的，从而坚定的走下去。

正文：

成功的精益之路往往包含如下的几个阶段：

阶段1：规划与培训

整体规划和宣传：对于精益推进这个大项目，没有整体的规划，仅靠摸石头过河，势必事倍功半，成功的概率微乎其微。

通常感到困惑的几个问题：

是聘请外部咨询公司协助还是自己摸索？

首先要明白咨询公司不是万能的，并不能解决企业自身所有问题，自己的问题还是主要由自己来动手解决，许多企业咨询师一撤走，企业很快就打回原形便是一佐证。俗话说外来的和尚会念经，毫无疑问引入有能力的咨询服务势必会有助于推行精益，尤其是对那些财力宽裕或精益经验不足的企业。许多企业还是采取中间路线，聘请咨询公司培训企业相关人员，派送相关人员参加精益培训，或让咨询公司参与指导部分精益改善项目。

要从何处着手？企业到处充满浪费，公司文化离精益模式相差很远，职能部门间经常对立，某些改进短期有效但维持不久。

每个企业都是一个复杂的系统，找到系统的主要制约点，有助于企业找到四两拨千斤的杠杆解，推进精益要寻找适当的出发点。

在规划执行活动时，也需要考虑执行层级。企业执行层级从小到大包括个别作业流。个别产品价值流、整个制造区域、整个企业（包括制造及办公室）、整个供应链。通常建议企业先做个VSM全身体检，再根据发现问题的轻重疾患制定推进计划。另外，有些企业首先通过实施5S和目视化使得大家很快看到变化，从而顺利推行精益。

要选择哪些精益评估指标？“你评估什么，就会获得什么”，“告诉我你如何评估我，我就告诉你我会如何工作”。我们如果仅评估人均每小时产出，我们可能就会获得生产过剩；我们如果评估人均月产出，我们可能会看到人数控制而加班增加；你要计算每月的库存天数，生产部和物料部门可能合作在结束时间前尽量将成品下仓。

精益评估指标是精益推行的导向器，片面的指标会误导企业活动，所以要制定均衡全面的指标，最好涵盖Q-质量、D-交货期、C-成本、S-安全、M-士气，使得各指标相互制约，防止追求局部或某个指标而牺牲其他的行为。

如何做宣传？宣传工作能提高大家对精益的重视度，对大家起着潜移默化的作用。常见的宣传方法有：领导介绍当前挑战及为何要推行精益；设计精益图标并应用于邮件、电脑墙纸和屏保、报告模板及宣传横幅；贴挂精益灯箱、横幅和镜框；设计相关精益网页等。最理想的宣传是使得精益推进变成精益拉动，由领导要求员工进行精益改善，转化为员工自发要求进行。

如何建立推进组织？选择最适当的人做适当的工作是管理的关键。精益推进通常需要成立一个由一把手挂衔，专职成员主导，跨部门合作的精益委员会。这是因为：

（1）通常大多数企业是功能型的组织结构，而推进精益一定要跨部门合作，所以要建立一个跨部门的精益团队来领导和统筹精益活动，而且这个团队某些成员必须是专职的。

有些企业错误的认为选择5个人，每人20%时间投入精益推进，等于选择一个专人100%投入精益，实际上是前者的功效大于后者。

（2）精益生产是一把手工程。GE的6sigma推进靠韦尔奇领衔，丰田公司的精益生产靠大野耐一与丰田英二挂帅，成功推行这些重大变革需要由一把手领衔这个委员会。

委员会的专职成员一般要具备以下特质：聪明，快速学习者，热爱学习和欢迎新事物，优秀的人际关系技巧，有热情，能系统思维，具备基本技能和精益技术。切记使用玩弄权术的职场油条。

如何进行培训？培训就是生产力。欲取之必先予之，只有当公司上下了解精益，才可能真正相信并懂得如何应用。首先要在中高层进行培训，以统一管理人员意识，消除疑惑。高层培训可侧重精益原则及精益体系，形式可灵活多样，如安排到成功推行精益的企业进行参观，进行精益仿真游戏等。基层的精益培训课侧重于8大浪费和精益工具方法以及案例。基层精益培训如果成功也能够建立培训师的权威，有助于以后的行动。

阶段2：分析现状并制定计划

精益推进是一场变革，那么首先需要知道“要改变什么”，然后需要知道“改变成什么样”，最后得出“如何实现改变”。

若要回到这些问题，必须对现状进行分析和研究，找出主要的浪费或问题。常用的精益工具就是“价值流图分析”。

价值流是产品通过其全部生产过程所要求的全部活动，价值流图分析是使用图示帮我们看到和理解生产过程的物流和信息流的工具。它是精益研究的一个基本工具，是引领我们登堂入室推进精益的阶梯，因为它可以帮我们看到整个生产中的物流和信息流，并可以帮我们发现更多浪费，为推进精益提供行军地图和共同语言。

阶段3：实施精益

精益生产来源于实践，做powerpoint是无法实现精益的，只有通过实施才可以获得成效。笔者曾参观过一家自诩为精益的企业，他们的价值流图画的很漂亮并贴满了会议室，他们的PPT精彩的分析了精益如何帮助他们提高了库存周转，但我们参观工厂时，却看到的是散漫的工人，大量闲置的设备......果不其然，半年后改公司由于经营不善、效益滑坡最终被其他企业并购。

实施精益要根据阶段二所设定的目标和行动计划来进行。常用到的精益工具或方法就OPF等。

拉动系统：在价值流的某些环节由于某些原因，例如上下游工序距离远无法缩短距离，连续流或单件流无法建立，这就需要使用拉动系统。使用拉动系统的又是在于不用预测下游的需求，而真正实现按需生产。

阶段4：持续改进，追求完美

总是有些企业认为自己已经很精益了，殊不知他们只是刚刚开始他们的精益之旅，还有无尽的风景在后面。日本学者通过研究很是认同丰田生产方式有三个层次：初级者认为是：“减少库存，甚至是零库存”；中级者理解为：“发现问题，提高生产率，提升产品质量”；而高级者认为“在为解决出现的问题二反复作业期间，没有发现新问题会产生不安，大家都在拼命地发现问题”。

丰田在美国设立TSSC以向美国传授丰田生产方式。TSSC于1996年主动接触一家美国某公司X，该公司当时在美国被认为是实施精益的最佳典范，许多公司慕名参观，该公司还赢得了“新乡奖”。TSSC在这家公司堪称“世界一流”的厂房里选择了一条生产线，应用丰田生产方式的方法以使之改进。结果，在9个月计划结束时，这条生产线几乎和先前“世界一流”的情况判若两极，其“精益”的程度，连X精益公司本身都无法想像到。这条生产线在所有重要绩效评估指标上的表现显著超过工厂中的其他生产线，包括：

l 生产产品的前置期缩短93%（从12天缩短至6.5小时）。

l 在制品存货期（work-in-process inventory）缩短83%（从9小时缩短至1.5小时）。

l 最终成品存货量减少91%（从3.05万件减少至2890件）。

l 加班时间减少50%（从平均每人每周10小时减少为5小时）。

l 生产力提高87.5%（从平均每人每小时生产2.4件增加至4.5件）。

这些例子告诉我们，企业永远有改进的空间，精益生产就是要不断消除浪费，拧干毛巾最后一滴水。

精益之路的基础

丰田公司的精益生产作为其成功之处，按理应该被当做商业秘密隐藏以防止对手模仿，但丰田公司并未过多地掩盖，精益生产模式早已被公布于天下，被包括其竞争对手在内的企业所知和模仿，但真正成功的并不多。

这是因为多数企业只是模仿了丰田公司的外在工具或方法，而精益生产的基础多数企业并不具备。这包括丰田公司的DNA——尊重员工、全员参与、持续改善的企业文化、5S等。精益生产外在的很容易短期模仿，但企业文化、5S这些基础型的却要长时间沉淀，是很难被模仿的。在精益之路的任何阶段，要时时考虑建立这些基础。