团队在瞎忙，你该怎么办？

造成这个问题的原因是什么？

作者：舵舟

来源：舵舟ID：duozhou001

最近，经常听到一个关键词——瞎忙。

这个词，既让团队感到很无力：明明很想努力，很想做好，也很累，但老板并不买账。

也让老板觉得很无力：你们天天忙到要死，可事情的进展却并不好，我还不敢说，说了就会对抗。

那么这个问题的具体表现如何？造成这个问题的根因又是什么？以及如何来解决这个问题呢？

今天我们就深入聊一下。

瞎忙的团队

你们公司是否存在着这样一类员工？

他要么在公司早期做出过不错的贡献，要么是公司投入了很高的成本请来的大牛。因为对于他过去贡献，或者履历的认可，你把他放在了公司非常关键的位置上。

士为知己者死。被提拔到这个位置之后，这个干部开始忙了起来，他非常非常的忙，每天有接不完的电话，应付不完的接待，谈不完的员工谈话，开不完的团队会。每天很早到公司，晚上要加班到十点左右才会回去。

你一开始没觉得有什么问题，但到了后来，你发现不对劲。忙是确实在忙，忠诚也确实忠诚，但产出不高，做出的东西，并不是公司想要的。

而且更为可怕的是，因为方向的偏离，导致一些在他团队里，你原本觉得还不错新生代开始流失。随之而来的结果就是：应该要完成的事情，大部分都没有交待，很多事情一拖再拖。

直接指出人的问题，不是一件容易的事情。你选择在会议上强调公司的要求，希望大家按照公司的要求来做事情，但一眼望过去，他根本就没有认真听，一副跟自己无关的样子。

你开始点他，问：“你对于接下来的打法怎么看？”

他没有感受到你对他的善意，首先感受到的是你对他的不满。自我防御机制开始发挥作用，开始讲自己过去做了什么什么，取得了哪些成绩，客户如何如何满意，上次区领导还夸我呢。这个自我证明的时间，足足花了20分钟。

你被气得要死，真的是鸡同鸭讲，发了一通脾气之后，只能说：“你还是没懂我的意思。”

恶性事件继续发酵，他回到自己团队里，憋不住想吐槽：“我们这么忙，但是公司并不认可，公司并不知道，我们为了补公司的那些窟窿，做了那么多的工作。”

基层团队听了义愤填膺，这个老板是个昏君啊。我们老大对他这么忠心，每天带着我们拼死拼活，他这么评价我们？

这个老大安抚大家：“没那么严重，我就是倾诉倾诉，老板还是个好老板，我只是对他这么说我们团队，无视大家的贡献，感到伤心。他否定我一个人没事，我就是受不了他否定我们团队。”

基层员工听了老大这么讲，更加心疼他了。之后整个公司对于这个老板的负面传言，就传开了——这是个昏君，为他做事，没好下场。

组织的脓包就这么产生了，这还只是其中一个。一个个脓包产生后，组织开始坏死。大家依然在瞎忙，你束手无策，只能眼见效率越来越低。

是什么原因导致的瞎忙？

以上这种情况，是在组织发育还未健全的时候，创业公司普遍会遇到的问题。可以说是100%存在，并非个例。那么到底是什么原因导致的这种问题呢？

我们找了很多老板问过这个问题，从他们的视角来看，到底是什么样的原因，导致了这样的现象？最后，总结下来，有如下几点原因：

第一：我们在目标共识上花了多少时间？

老板们是这么总结的：话说回来，我们似乎确实很少花时间去跟大家共识公司的目标。

我们跟大家说过公司的目标，但大部分是单方面传达，那么大家可以选择听，也可以选择不听。听了也有可能听不进去，听进去了也可能理解不了。

既然没有“原教旨的目标”，大家就只能靠自己的理解，去理解公司的目标。十八罗汉，每个罗汉都用自己理解的版本去指导行动。

公司的目标，是想去NewYork，干部们一听：“哦，NewYork，新乡，在河南。知道了。”然后赶了一批驴，玩命往新乡赶。

其实你正在联系越洋包机的事儿，指着大家一起收拾行李，回头一看，大家正在赶驴，气得要死。你们在瞎忙什么啊？

不仅没有往一个方向走，还分散资源。买驴的钱，都是公司的宝贵资产啊。

第二：目标的拆解做得足够充分吗？

把大象装冰箱，总共分三步。

老板们反思，拆解还是不够。比如定了一个目标，要去纽约，什么时候去？和谁去？怎么去？去了干嘛？做到什么程度就算最好了，到什么程度一定是要被pass的？

最关键的几个策略没有明晰出来。团队规模大了之后，信息又是逐渐衰减的，后面的人，就是一团糊糊。

一团糊糊，就不会有重点，没有重点，就没有优先级，没有优先级，就必然会瞎忙。大家没有在同一个点上聚力，无法去做加法。

行军打仗，作战地图很重要。没有地图，盲打，是很危险的。

第三：我们的传达方式，是不是有点单一？

人的耳朵有特异功能——你在我耳边说话，我可以完全听不到，且我也不是聋子。非常神奇，亲测就是这样。

比如我6岁儿子经常跟我讲《植物大战僵尸》的内容，一天能讲两个小时，我一句都听不进去。

为什么？因为我觉得跟自己没关，我听不懂，我也不愿意听。干部们的心态跟我应该差不多：老板，那是你的梦想，我们都是为自己的简历打工了，我不听，我不听。

后来，我儿子还是让我进入了他的世界。他怎么做的呢？不仅跟我说，且邀请我一起打游戏，我本着想进入年轻人世界的目的，开始跟他玩。

后来发现这孩子打游戏跟我的策略很不一样，给我很大启发感。有时候，他打不过的关，我能打过，我也有自豪感。现在每天，我都跟他打两局，这样他终于有了玩伴，减少了孤单。

老板如果想让员工心往一处使，就必须让员工对于公司的目标有参与感和拥有感。

单向传播的效率，一定是远远低于激发参与的效率。而为什么很多企业主，还是不去选择激发团队的参与感呢？

一个是觉得麻烦，二个是不知道怎么做。

如何减少瞎忙

原因找对了，问题就解决了一半。其实，前文老板们分析的根因，就会发现，目标管理能很好的解决以上的问题。

第一：目标要足够的清晰。

这个是绝对不能偷懒的。我们在企业服务过程中，发现一个很大的bug，那就是团队的执行过程中，他们默认为，老板已经将战略、目标的问题思考清楚了。

老板们在未经深度思考的情况下，日常也会回避这个问题。

但实际上，很多公司最大的问题，是欠缺明确的目标。如年度目标，三年战略。导致很多事情，只能低效率循环。比如老板的精力，都放在在目标欠缺共识的情况下，如何跟高管斗智斗勇上了。

那么目标管理的第一步，就是要将从使命愿景，到三年战略，一年目标的事情搞清楚。确定接下来打的是一场什么仗？

第二，目标需要有推演。

有了目标，就马上去做日常的执行，这是有问题的。

因为目标需要规划，需要推演。一个总体目标的达成，必然会有几个关键的要点，如为什么这个目标是合理的？完成这个目标的关键矛盾点是什么？中心任务是什么？路线如何设计？总体路线是什么，业务路线是什么？行动路线是什么？需要什么样的资源配置？组织机制是什么？人才机构是什么样的？

把这些推演清楚了，去做日常执行的时候，才会有章可循，只是简单的从目标，就到执行，中间也会存在瞎忙和效率低的问题。

第三，目标管理要建机制。

目标定了，推演也完成了，余下就是执行了。

无论是定目标，还是推演，我们建议首先创始人心里要有谱，做什么要笃定。但怎么做，还是要团队共同参与，定目标要有仪式感，推演目标，要有参与感，这样才能激发拥有感。这个战略制定的参与的过程，就是机制的一部分。

到了目标的执行，还需要建立统一的执行机制。建立统一的目标沟通语言，确保大家能够按照年、月、周、日一步步去推进、迭代和实现。

这个过程，既是达成目标的过程，也是促使团队成长的过程。

目标管理是什么？就是对使命愿景忠诚的日常体现，一个对于远景没有信心，一个对于信仰缺乏忠诚的领袖，将扼杀他所带团队的潜力，那将是一件普遍而不幸的事情。

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