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团队在瞎忙,你该怎么办?
股海无涯苦作舟
>《管理》
2021.11.11
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造成这个问题的原因是什么?
作者:舵舟
来源:舵舟ID:duozhou001
最近,经常听到一个关键词——
瞎忙
。
这个词,既让团队感到很无力:明明很想努力,很想做好,也很累,但老板并不买账。
也让老板觉得很无力:你们天天忙到要死,可事情的进展却并不好,我还不敢说,说了就会对抗。
那么这个问题的具体表现如何?造成这个问题的根因又是什么?以及如何来解决这个问题呢?
今天我们就深入聊一下。
瞎忙的团队
你们公司是否存在着这样一类员工?
他要么在公司早期做出过不错的贡献,要么是公司投入了很高的成本请来的大牛。
因为对于他过去贡献,或者履历的认可,你把他放在了公司非常关键的位置上。
士为知己者死。被提拔到这个位置之后,这个干部开始忙了起来,他非常非常的忙,每天有接不完的电话,应付不完的接待,谈不完的员工谈话,开不完的团队会。每天很早到公司,晚上要加班到十点左右才会回去。
你一开始没觉得有什么问题,但到了后来,你发现不对劲。
忙是确实在忙,忠诚也确实忠诚,但产出不高,做出的东西,并不是公司想要的。
而且更为可怕的是,因为方向的偏离,导致一些在他团队里,你原本觉得还不错新生代开始流失。随之而来的结果就是:
应该要完成的事情,大部分都没有交待,很多事情一拖再拖。
直接指出人的问题,不是一件容易的事情。
你选择在会议上强调公司的要求,希望大家按照公司的要求来做事情,但一眼望过去,他根本就没有认真听,一副跟自己无关的样子。
你开始点他,问:“你对于接下来的打法怎么看?”
他没有感受到你对他的善意,首先感受到的是你对他的不满。
自我防御机制开始发挥作用,开始讲自己过去做了什么什么,取得了哪些成绩,客户如何如何满意,上次区领导还夸我呢。这个自我证明的时间,足足花了20分钟。
你被气得要死,真的是鸡同鸭讲,发了一通脾气之后,只能说:“你还是没懂我的意思。”
恶性事件继续发酵,他回到自己团队里,憋不住想吐槽:“我们这么忙,但是公司并不认可,公司并不知道,我们为了补公司的那些窟窿,做了那么多的工作。”
基层团队听了义愤填膺,这个老板是个昏君啊。
我们老大对他这么忠心,每天带着我们拼死拼活,他这么评价我们?
这个老大安抚大家:“没那么严重,我就是倾诉倾诉,老板还是个好老板,我只是对他这么说我们团队,无视大家的贡献,感到伤心。他否定我一个人没事,我就是受不了他否定我们团队。”
基层员工听了老大这么讲,更加心疼他了。之后整个公司对于这个老板的负面传言,就传开了——这是个昏君,为他做事,没好下场。
组织的脓包就这么产生了,这还只是其中一个。
一个个脓包产生后,组织开始坏死。大家依然在瞎忙,你束手无策,只能眼见效率越来越低。
是什么原因导致的瞎忙
?
以上这种情况,是在组织发育还未健全的时候,创业公司普遍会遇到的问题。可以说是100%存在,并非个例。那么到底是什么原因导致的这种问题呢?
我们找了很多老板问过这个问题,从他们的视角来看,到底是什么样的原因,导致了这样的现象?最后,总结下来,有如下几点原因:
第一:我们在目标共识上花了多少时间?
老板们是这么总结的:话说回来,我们似乎确实很少花时间去跟大家共识公司的目标。
我们跟大家说过公司的目标,但大部分是单方面传达,那么
大家可以选择听,也可以选择不听。听了也有可能听不进去,听进去了也可能理解不了。
既然没有“原教旨的目标”,大家就只能靠自己的理解,去理解公司的目标。十八罗汉,每个罗汉都用自己理解的版本去指导行动。
公司的目标,是想去NewYork,干部们一听:“哦,NewYork,新乡,在河南。知道了。”然后赶了一批驴,玩命往新乡赶。
其实你正在联系越洋包机的事儿,指着大家一起收拾行李,回头一看,大家正在赶驴,气得要死。你们在瞎忙什么啊?
不仅没有往一个方向走,还分散资源。
买驴的钱,都是公司的宝贵资产啊。
第二:目标的拆解做得足够充分吗?
把大象装冰箱,总共分三步。
老板们反思,拆解还是不够。比如定了一个目标,要去纽约,什么时候去?和谁去?怎么去?去了干嘛?做到什么程度就算最好了,到什么程度一定是要被pass的?
最关键的几个策略没有明晰出来。团队规模大了之后,信息又是逐渐衰减的,后面的人,就是一团糊糊。
一团糊糊,就不会有重点,没有重点,就没有优先级,没有优先级,就必然会瞎忙。
大家没有在同一个点上聚力,无法去做加法。
行军打仗,作战地图很重要。没有地图,盲打,是很危险的。
第三:我们的传达方式,是不是有点单一?
人的耳朵有特异功能——你在我耳边说话,我可以完全听不到,且我也不是聋子。非常神奇,亲测就是这样。
比如我6岁儿子经常跟我讲《植物大战僵尸》的内容,一天能讲两个小时,我一句都听不进去。
为什么?因为我觉得跟自己没关,我听不懂,我也不愿意听。干部们的心态跟我应该差不多:
老板,那是你的梦想,我们都是为自己的简历打工了,我不听,我不听。
后来,我儿子还是让我进入了他的世界。他怎么做的呢?不仅跟我说,且邀请我一起打游戏,我本着想进入年轻人世界的目的,开始跟他玩。
后来发现这孩子打游戏跟我的策略很不一样,给我很大启发感。有时候,他打不过的关,我能打过,我也有自豪感。现在每天,我都跟他打两局,这样他终于有了玩伴,减少了孤单。
老板如果想让员工心往一处使,就必须让员工对于公司的目标有参与感和拥有感。
单向传播的效率,一定是远远低于激发参与的效率。而为什么很多企业主,还是不去选择激发团队的参与感呢?
一个是觉得麻烦,二个是不知道怎么做。
如何减少瞎忙
原因找对了,问题就解决了一半。其实,前文老板们分析的根因,就会发现,目标管理能很好的解决以上的问题。
第一:目标要足够的清晰。
这个是绝对不能偷懒的。我们在企业服务过程中,发现一个很大的bug,那就是
团队的执行过程中,他们默认为,老板已经将战略、目标的问题思考清楚了。
老板们在未经深度思考的情况下,日常也会回避这个问题。
但实际上,
很多公司最大的问题,是欠缺明确的目标。
如年度目标,三年战略。导致很多事情,只能低效率循环。比如老板的精力,都放在在目标欠缺共识的情况下,如何跟高管斗智斗勇上了。
那么目标管理的第一步,就是要将从使命愿景,到三年战略,一年目标的事情搞清楚。确定接下来打的是一场什么仗?
第二,目标需要有推演。
有了目标,就马上去做日常的执行,这是有问题的。
因为目标需要规划,需要推演。
一个总体目标的达成,必然会有几个关键的要点,如为什么这个目标是合理的?完成这个目标的关键矛盾点是什么?中心任务是什么?路线如何设计?总体路线是什么,业务路线是什么?行动路线是什么?需要什么样的资源配置?组织机制是什么?人才机构是什么样的?
把这些推演清楚了,去做日常执行的时候,才会有章可循,只是简单的从目标,就到执行,中间也会存在瞎忙和效率低的问题。
第三,目标管理要建机制。
目标定了,推演也完成了,余下就是执行了。
无论是定目标,还是推演,我们建议首先创始人心里要有谱,做什么要笃定。但怎么做,还是要团队共同参与,定目标要有仪式感,推演目标,要有参与感,这样才能激发拥有感。这个战略制定的参与的过程,就是机制的一部分。
到了目标的执行,还需要建立统一的执行机制。
建立统一的目标沟通语言,确保大家能够按照年、月、周、日一步步去推进、迭代和实现。
这个过程,既是达成目标的过程,也是促使团队成长的过程。
目标管理是什么?就是对使命愿景忠诚的日常体现,一个对于远景没有信心,一个对于信仰缺乏忠诚的领袖,将扼杀他所带团队的潜力,那将是一件普遍而不幸的事情。
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