线上服务行业的均值回归
在中国,但凡一个领域火热起来,一定会出现四个阶段的演变。
一、真正好的团队会从不被关注到被赏识,直到获得很多资源,并做出很多有价值的创新;
二、资本嗅到有利可图,大举进入。泡沫逐步形成,更多人涌进来,泡沫持续放大;
三、由于事物发展的客观规律的存在,泡沫刺穿,盈利模式没跑通的洗出去了,只想做短线的,自动撤出;
四、行业回报均值回归,大资源向真正留存的优秀项目靠拢。
线上服务行业(主要指生活服务、视频直播、阅读动漫、婚恋社交、新闻资讯、工具等提供互联网服务的行业,如快手、美团、七猫等)正在从前三个阶段,逐步迈向第四个阶段。
在前半程,大盘竞争没那么激烈,这也体现在消耗量上,一周搭建个几十条广告,每天消耗十来万并不难;而在后半程,简单的增量被吃干净了,互联网渗透率已超过80%,用户时长到了天花板,用户结构趋于稳定,大家都在争夺有限的用户数、用户时间。
过去十余年,支撑互联网蓬勃发展的最核心的驱动力,几乎很微弱了,存量时代正在重构线上服务行业的竞争规则。这背后离不开线上服务行业的大背景——投资驱动转向“国民幸福感”,银发经济不断被关注,流量大盘进入存量竞争阶段,行业规范化带来短期波动。
一个愈发明显的趋势是:线上服务企业正从投资驱动,转向用户价值驱动。
由于泡沫高涨,也有半路出家的投资人,因为FOMO心态(即Fear Of Missing Out 害怕错过),而不断进入接盘。
但,市场终究有客观规律,会回归正常,也会回归商业本质。
增长的底层逻辑
问:商业本质是什么?
答:盈利式增长。
在《良性增长:盈利性增长的底层逻辑》一书中,作者拉姆·查兰阐述道:“商业的基本原理便是,投资回报必须大于资本成本,投资回报即利润率与周转率相乘的结果,这些不过是商业常识,是商业中恒定的规则——但是常识并不寻常。”
在线上服务行业的语境中,只有基于前期成本控制、后续的用户价值交付,在创收端大于成本端,跑通单位盈利模式,再讨论规模化才有意义,不然就是“虚胖”。
不同于实体商品的品类区分,线上服务行业的竞争是“弱边界”的。线上服务企业间的竞争,不再以产品品类为分界线,而是以具体场景下的问题为起点——场景即品类,需求即产品。
假设,你们都是在上下班往返场景下,解决用户打法时间的问题,你们就处在同一个品类上。过往,我们习惯用“单赛道模型”来看待竞争。也就是,我和竞争对手,在一条赛道上,向相同的终点发起冲刺。我的竞争对手,就是跟我挤在同一条起跑线上的人。
例如,做汽水的,你的竞争对手就是其他生产汽水的企业。
但是,随着供给侧趋于丰富,买方市场逐渐掌握更多主动权,存量时代的竞争模式变成“多赛道模型”。也就是,不同领域、不同品类的竞争对手,从各条不同的赛道起步。虽然起点不一样,但你们的终点是一致的,无论是在线阅读、短视频、游戏,还是电商App、直播带货,都是占领用户的时间、钱包,或者填饱用户的肚子。
因此,其一,线上服务企业需要回归供给侧,重新定义并审视你的增长边界;其二,线上服务企业需要深入到需求侧,找到用户潜在的、多元的刚需场景。
第一步,重新定义你的增长边界,找到一个更大的市场。
20世纪80年代,可口可乐公司以约35%的市场份额,占据了美国软饮市场的主导地位。某种程度上,他已将软饮市场做到极致,如果还要再提升市占率,所付出的成本是不可控的,就像从60分提升到90分不难,但从90分提升到满分100就很难很难了。
因此,可口可乐重新定义了自己的增长边界,从可乐生产商扩大为满足人类的一切饮用需求,并延伸出雪碧,芬达,果粒橙,冰露等全品类。
同样,线上服务行业也在进行品类拓展、上下游产业链布局,找到新增长机遇和突围机会。
一方面,很多线上服务企业在布局一些新的赛道的产品,让他们的产品矩阵更加完整;另一方面,线上服务企业在探索产业上下游的机会,如有的线上服务企业在做短剧,进入到内容创作和供给环节,这就是上下游的延展;第三,很多线上服务企业在增加用户形态的承载方式,他们会尝试在主App产品之外,做一些小程序、抖音号、快应用和企业微信,增加很多的用户触点。
未来,敢于拆掉竞争边界的墙,重新定义增长可能性的线上服务企业,更容易实现盈利式增长。
第二步是,在这个更大的空间里,发现不连续性,找到你的切入点。
不存在所谓的成熟行业,总有未被完全渗透的市场,也总有企业出现并重新定义市场,关键在于找到用户需求与市场供给的不连续性,快速地占位。
什么是不连续性?
当一款产品或一项服务,能全面覆盖所有人的所有需求,就叫连续性,只要没有完全覆盖,就出现了不连续性。
正如,传统的百货公司认为零售业是成熟市场,而沃尔玛发现了不连续性,即小镇居民对低价商品的需求;而当沃尔玛日渐壮大,塔吉特(美国第二大零售百货集团)发现另一个不连续性,即沃尔玛公司并未满足用户向高端升级的需求。
因此,重新定义增长边界,发现不连续性,是支撑起线上服务企业进入下一轮增长的关键。
盈利式增长要义
回溯线上服务企业的发展历程,其一直伴随着增长的两重困境:一是"增长停滞";二是"恶性增长"。
增长是组织存续的必然选择,而盈利式增长是组织可持续的终极保障。传统式的一把博个大的增量时代已经基本结束了。取而代之的是基于长期主义的“新增量”思维。
那就是:微小的,重复的,持久的利润叠加就是暴利。
这种逻辑不再是“唯数量级的增长论”,线上服务企业的盈利式增长之道在于回归生意本质,既要规模,也要利润。
如何回归生意本质,找到盈利式增长要义?我认为有这四个核心点:
·对用户的吸引力;
·用户质量;
·打造品牌护城河;
·商业化创新。
首先,聊聊对用户的吸引力。
数字营销上有个概念叫“许可式营销”,其本意是品牌在得到用户许可后,才能给其邮箱发促销邮件。而随着推荐制成为主流,我认为“许可式营销”有另一层含义,即当用户被推荐了其感兴趣的广告内容,就会在“心智”层面许可内容,并触发进一步的交互行为,否则就会被自动屏蔽。
对用户吸引力的关键,正是从给用户“我想给的”,到给用户“你想看的”。而在线阅读品类具备天然的优势,它需要找到连接“用户兴趣”与“内容主题”的金线。
腾讯广告通过持续深化行业理解,构建起了线上服务行业的知识图谱,打造了200+线上服务行业标签、1300+线上服务阅读内容标签、15w+“创意内容标签+创意标的标签”,标签体系准确度和覆盖率达到90%。
这意味着,几乎每一本书的每一个章节内容,都能够找到对其感兴趣的人群,继而实现快速上量。
例如,某款在线阅读产品过往遇到空耗多、不起量和周期长的问题,导致新书起量困难。而在基于腾讯广告的书籍标签计算、相似人群召回和意向人群调价后,日耗显著抬升,新书起量率翻倍。
对于该款在线阅读产品而言,从新书到爆款新书,不仅解决了新书起量问题,而为站内全品类书籍引流,实现了持续的粘性和付费,让产品在激烈的在线阅读品类中突围。
再谈,用户质量。
市场上最大的浪费,是供需错配。对于线上服务行业而言,服务内容与用户人群不匹配,是最耗散精力的事情。相较于不断追求拉新和DAU,基于用户生命周期的“ROI”更值得关注,它是拉新与拉活综合考量的结果。
在拉新上,腾讯广告会结合线上服务产品站内的一些高变现的内容,做新用户的破圈,而后持续进行长期留存的优化;
在拉活上,线上服务企业需要做站内用户的价值分层,这有赖于其对站内的用户的价值判断,这是一个趋势,也是一种必然。
例如在生活服务品类上,其产品特点是:其一,用户基数很大,拉新非常困难;其二,平台商品类别太多,如何做到人与货的匹配,是一个很重要的课题。
基于微信裂变,拼多多实现了快速拉新。而通过选品、定价和各种砍价玩法,拼多多实现了用户的分层。在用户行为路径上,拼多多为参与福利活动的每一个环节,都设置了拉新、拉活的功能,各个环节的激励手段,又加大了拉新和激活老用户的可能性,新老用户的福利力度、品类和品牌偏好度不同,自然形成了用户的分层梯度。
拼多多相当于自建了一套完整闭环的投放体系。对于生活服务品类而言,如何将用户分层的意识前置,指导后端的拉新拉活策略,更有借鉴意义。
基于此,腾讯广告沿用“人、货、场”的思路来进行优化:
·“人”的思路是做用户人群分层;
·
“货”的思路上,腾讯广告探索出300+商品的组合策略,比如说细分品类的A品带B品,或者低价带高价的组合,利用商品来建立用户匹配的机会;
·
“场”的纬度上,线上服务企业可基于微信生态,实现用户触达的多元场景——视频号、小程序和企业微信等等,通过最大化的交互,实现最大化的变现能力。
而后,是品牌护城河的打造。
在《管理品牌资产》一书中,品牌大师戴维·阿克劝诫道:你必须守卫住你的品牌资产,必须要让你服务的那群人保持向往,只有这样,才能让消费者打从心底里认可你的产品、拥护你的品牌。
对于线上服务企业而言,竞争对手能以更高的流量成本,抢走你的用户,却无法取代你的品牌心智。
早期,线上服务行业是偏效果类的行业,最终看的是有多少DAU,这是一个投资驱动的行业,短时间内做大用户规模是第一要义。而在存量竞争时代,线上服务企业要的是盈利式增长,要的是服务价值交付与用户需求程度的匹配,以及基于此的长效心智。
我曾亲眼见证过一个惨痛案例,某二手车在线平台A,较为领先地提出了“无中间商赚差价”的卖点,但在品牌投入上比较保守,而另一家竞品B,则嗅到了品类机会,不仅在线上投放引流,也在线下各大公交地铁站台、电视广告和电梯广告等渠道,将品牌心智与二手车品类进行绑定,最终成为了该品类的头部。而后,虽然A也快速响应跟进,但错过了心智建立的时间窗口,只能饮恨。
认知大于事实,从重运营到“用户运营+品牌营销”的“品效合一”,是线上服务企业建立并占据品类优势的关键。
之于腾讯广告而言,其优势在于有全媒体的“心智场”,除了有腾讯视频、视频号、看点和信息流,还有其他图文产品,这意味着腾讯广告可以进入到用户生活的全场景中,线上服务企业亦可找到打动用户的那个点。
以美团和《雪中悍刀行》的合作为例。腾讯视频结合热播IP,打造了一古一今两出《雪中秘闻录》创意剧场,借女主之手来解决出行、住宿、外卖等生活难题,帮助美团成功立住“美好生活小帮手”的标签——品牌升级后的美团在扮演的新角色。
改变旧印象、构建新认知,从来都是难事。比起追求即时转化的效果广告,长视频的内容营销更能穿越周期和时间,长久占领用户心智。
最后,是商业化创新,即寻找上下游新增长点。
在碎片化的、离散化、去中心化的媒介环境中,线上服务企业需要回归中心化,而非陷入在海量的原始数据中。
腾讯广告为线上服务企业所提供的,正是一种回归中心化的能力。
例如对于直播电商转化链路中,可以基于腾讯广告的平台能力,连接起产品供给与需求人群:
·选品端,可以把站内热门品类、电商优质品类进行结合,为选品做参考;
·
测品阶段,通过商品广告的品类分析人群,并对活跃人群、行为人群等进行分层;
·
进入直播间的链路优化上,通过广告前端来筛选粉丝、活跃用户,通过“点击订购”降低UV成本;
·
用户进入直播间后,可以优化直播间的唤起成本,优化整个直播间的用户时长,继而优化整体的用户付费。
而对于直播商家而言,通过深耕人群,以积累品牌长效资产,远比一次直播带货达成的消费转化更加重要,而腾讯广告让其能延伸到更后端的用户关系的建立上。
例如,在直播App之外的场景,直播商家可以通过上线小程序,作为主播与用户之间的新触点;在忠实粉丝沉淀上,直播商家可以通过企业微信,实现用户的长期交互和留存,并可作为高客单价转化的阵地;通过企业微信群,直播商家可通过推送秒杀活动,补齐直播间的销售额,通过推送视频号内容来观察用户的喜好度,进而反哺直播间的选品策略,以及可以处理售后问题,快速响应用户的需求,降低负面情绪和公关风险。
因此,腾讯广告代表的“盈利式增长”要义,代表着未来线上服务企业探索新增量的方向。
线上服务企业的复利思维
线上服务产品本质上是服务,是在各个触点上的一个个moment,它终将组合成一个用户对你理解的全部。
MOT(Moment Of Truth)是由北欧航空公司前总裁卡尔森提出的,他认为关键时刻是客户与企业的各种资源发生接触的那一刻,这个东西很重要。比如洗车场景,我们公司楼下的洗车店,你去提车,往那一坐,主动提一瓶水,你洗完车,坐到车上,又发现两瓶水,其实这两瓶水一共就 4 块钱,用的还是农夫山泉,但却产生了 40 块都解决不了的感觉。
大量的企业要解决的痛点是:根据从门口进来到出去的整个流程中的这么多触点,反省到底哪里做得不对,而不是每天想一个所谓 big idea。
腾讯广告代表的正是“规模化实现盈利式增长”——第一,贴近线上服务企业的生意模式,腾讯广告探索了一些买量的策略;第二,在合规的背景下,腾讯广告通过投放预审、可视化优化和一键提审提升,提升消耗量;第三,腾讯广告和线上服务企业共同探讨微信生态的开拓的思路。
线上服务企业将腾讯广告作为经营主阵地,也是在做长期主义和复利的事情。
进行时的线上服务企业
兵无常势,水无常形,能因敌变化而取胜者,谓之神。
孙子兵法中如是说。
我想,这亦是今日线上服务行业竞争之真理,疫情带来数字化的滚滚浪潮、流量逻辑巨变、用户习惯与结构的变化,这些都无不告诉我们,也许只有进行时的线上服务企业,才是未来的企业。
同样随着时代的变化,我认为其核心就是:数字资产和心智资产,剩下的都是结果和点缀。
腾讯广告所扮演的角色,正是通过“对用户的吸引力、用户质量、打造品牌护城河、商业化创新”来传递一个陪伴者的角色。
最后,线上服务企业需要有足够的现金流和自我造血能力,这样才具备跨越成长周期的基本盘,才有可能走到讨论矩阵的地步。
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编辑:Mark
总编:沈帅波
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