组织设计（OD）实在是一门复杂的学问。 无论你是一家跨国公司的CEO，还是一个初创公司的创始人，或者是任何一家公司内部团队负责人，你每天都需要面对人类社会有史以来所面临的一个最大谜题 --- 如何让我们的组织运作的更好？
在这篇文章里，我将向大家推荐一个非常实用的工具，组织操作系统画布（英文The OS Canvas)。 这是由TheReady公司推出的一个组织设计工具。该工具一经推出，便引起了很多人的关注。这个工具是开放共享的，所以很多组织设计顾问已经把这个工具作为一种重要的方法引入到组织设计项目中，效果很是不错。 目前，我们也已经把这个工具翻译成中文，你可以点击这里下载中文高清版本。
一、组织操作系统画布由来
首先，我们有必要介绍一下组织操作系统画布的由来。 组织操作系统画布是TheReady公司的创始人Aaron Dignan和他的团队于2016年推出。 在推出这个工具之前，Aaron也是Responsive.org网站的创始人之一。他们希望能够提出一些类似敏捷运动一样的未来工作宣言，用于指导企业如何打造面向未来的工作方式。在他们的宣言中，他们提出了一系列概念性的张力，如下所示：
这些概念性的张力的确引起了大家的很多共鸣，它们可以帮助大家思考未来组织内我们需要改变的一些方向。 但是，对于一般领导者来讲，只有这些概念框架是不够的。 从认知层面大家大多同意组织需要变得透明，但在实践层面如何让整个组织真正做到透明却是另外一回事。
因此，Aaron和TheReady公司的同事们开始探索，是否可以提供一种更具操作性的思维工具，把组织看作一个复杂系统，提供一个实验场，让大家展开集体想象，直观演练不同的可能性工作方式。于是，他们借用了商业模式画布的成功做法。商业模式画布也正是这样的一个思维工具，由Alex Osterwalder和他的团队于2008年推出，这个工具让很多人改变了对商业模式的看法。
Strategyzer公司的商业模式画布
在设计这样的一个组织操作系统画布时，Aaron和他的团队开展了两个方面的研究。 一方面，他们研究了当代组织管理方面一些杰出思想者的理论与著作。这其中包括：
弗雷德里克·拉卢,《重塑组织》一书作者
Neils Pflaiging，《基于灵活目标的管理》一书作者
布莱恩·罗伯逊，Holacracy创始人，《重新定义管理》一书作者
彼得·德鲁克，被称为现代管理之父，管理思想大师，
道格拉斯·麦克里戈，XY理论提出者
约翰.科特，变革八步法提出者
加里·哈默尔，战略管理大师
斯坦利·艾伦·麦克里斯特尔，《Team of Teams》书作者
彼得.圣吉，学习型组织提出者
史蒂夫·丹宁，激进管理（Radical Management）理论提出者
萨利姆·伊斯梅尔,《指数型组织》一书作者
玛格丽特·惠特利，知名组织行为学家
比亚特·伯格斯尼思，超越圆桌预算（BRTB）主席，麦肯锡管理创新奖得主
大卫·马奎特，基于意图的领导力（Intent-Based Leadership）提出者
同时，他们还研究了诸多被公认为开启了全新工作方式的先锋企业。这些企业包括Valve, Morning Star, Handelsbanken, Buurtzorg, W.L. Gore, Spotify, Google, Whole Foods, Semco, GitHub, JSOC, Netflix, Zappos, FAVI, AES, Automattic, Basecamp, 等等。 在以上两个方面的研究过程中，Aaron和他的团队都在寻找一个东西：在这些思想者或组织中，他们对于组织设计都共同强调和坚持的一些基本原则是哪些？
最终，Aaron和他的团队发现了和未来组织高度相关的九大模块。正是在这九个模块里，一些代表着未来工作方式的公司开启了他们英勇无畏的创新与突破，同时这九个模块也是传统公司最容易遭遇重大挑战的地方。 这九大模块如下图所示。
二、了解组织操作系统画布
要合理应用这个组织操作系统画布工具，我们首先需要对这个工具有一些整体性的了解。
首先，这是一个用于指导组织设计的思维工具，而不是一个组织实际构成部分的完全列举。作为一个思维工具，它的主要作用是激发大家对组织设计进行对话，并通过探查各个组织部分之间的关系而触发一些新的视角和深度反思。 我们的组织自身是一个复杂性系统，因此从系统思维的角度，将这样的一个系统整体简化成一个个相对独立的部分本身是不科学的。 在现实情况下，这些不同模块通常是相互重合和相互连接的，并且总是处于一种流动的状态。 同时，我们可以认为这张平面图上相邻模块之间有更强的相互影响关系，比如“权威&决策”会对“信息&沟通”的方式有比较直接的影响，而后者又会产生对“会议&协调”产生强影响。
其次，在针对每一个模块进行对话和思考时，我们需要超越对该模块的简单认识，而要尽可能探究该模块与整个组织系统的深度连接。 比如，我们在探寻“权威&决策”这个模块时，我们需要思考什么是权威（Authority）？ 组织内权威是如何分布的？ 这种权威的分布在文化上是如何体现出来的？ 并且，我们需要从“假定-信念-现实”这样的三元视角来探寻每一个模块。 以“使命&价值”为例，我们对于组织的使命有什么样的基本假定，支持这种假定背后的信念是什么，在现实中我们又是如何真正践行的呢？
最后，这个画布是适应于所有组织的。 这意味着不论是基于传统管理哲学还是现代管理哲学逻辑的组织都可以通过完成这个画布来开展对话并显现出他们当前的整体组织状态。 同时，如果可能的话，他们还可以利用这个工具，真实地分享和探究组织的当前与未来状态。
接下来我将逐一介绍画布上的不同模块。每一个模块的介绍都包含三个部分：概念描述，即如何理解这个模块；提示性问题，用于开启对话和反思的一些问题；新型思维，一些可以引发我们思考的新的做法
结构&空间
概念描述：
这个模块是从功能性和物理性两个角度来解构你的组织，也就是你的组织活动范围，包括概念空间和物理空间。
提示性问题：
在一个组织中，结构的作用是什么？
物理空间和场所的作用是什么？
好的组织结构是什么样子的？
好的组织空间是什么样子的？
当前的组织结构是怎样的？
组织的结构是如何随着时间学习和变化的？
组织的空间是如何随着时间学习和变化的？
新型思维：
W.L. Gore公司认为，组织的结构是更加流动性的和涌现的。他们看待他们的组织结构图更像是“用铅笔画出来的”，也就是随时都可以被改动的。
组织现在更多被看作是一个有机体而不是机器。组织的结构是网状的，比如Zappos，采用“角色市场”的方式来支持组织内角色的流动性。
组织的空间开始与创业公司文化结合，正在经历深刻的转型。很多跨国公司也都在打造可以支持创业文化的全新的组织环境。
Spotify公司在组织空间设计方面独居匠心，为入驻团队刻意设计出一些模组化的、可变的办公空间。
权威&决策
概念描述：
这个模块是关于权威（Authority）在组织内是如何分布的，以及决策是如何制定的 --- 也就是关于权力和处理机制的系统。
提示性问题：
什么是权威（Authority）？
一项决策都有什么构成？
组织内的权威应该如何分布？
存在有哪些不同类型的决策？
不同类型的决策应该如何做出？
什么样的决策权是所有成员都有的？
改变权威结构或者决策流程的机制是什么？
新型思维：
通过对一些组织的研究，包括美国军方的联合特别行动司令部（JSOC）意识到应对快速变化（VUCA的世界）唯一的办法就是将决策权下放到前线。
经由数据（而不是主观意见）和通过整合多元视角（而不是单一视角）做出的重大决策产生的结果远远超越常规的做法。
信息&沟通
概念描述：
这个模块是关于数据和信息在组织内是如何传递和处理的 --- 即信息沟通与信息处理。
提示性问题：
信息的角色是什么？
沟通的角色是什么？
组织内信息是如何流动的？
哪些信息是公开的？哪些信息是非公开的？为什么？
成员之间应该如何沟通信息？
有哪些支持信息沟通的工具与系统？
什么样的沟通风格是有益且有效的？
新型思维：
在对Buffer公司的研究中，他们认为在21世纪组织内的信息流动是一个必须。 为此，信息透明变成了他们的一个工作标准，有时被引用为“缺省为开放”或“公开地工作”。
在这些文化中，所有信息都可以为所有人获取和搜索，包括财务数据、薪酬数据、睡眠数据，任何事情及一切事情。
沟通作为一种非技术化的信息流也同等重要。
这种透明原则也同样适用于权威&决策、会议&协同模块。
政策&治理
概念描述：
这个模块是关于组织的治理 --- 书面政策，法律规定，以及任何用于守护组织的正确的和好的东西。
提示性问题：
组织是如何被引导和控制的？
组织内政策的作用是什么？
政策是如何被创建、记录和变更的？
我们如何知道组织是否正在实现其使命并服务于它的利益相关者？
新型思维：
在公司法创新方面，共益公司（Benefit Corporation，B-Corporation）在全球多个国家和美国的多个州政府已经被正式立法接受。 共益公司（B-Corporation）是相对于传统公司（C-Corporation）而言的，共益公司的首要目标是创建公共福祉，在企业的使命、职责和透明度方面都与传统公司有很大的不同。
以合乐制（Holacracy）为代表，很多更加激进的组织采取一种持续的参与式治理方式来管理组织。 合乐制组织专门有自己的章程，并且这个章程是开源的，任何实践合乐制的组织都可以参与对章程规则的建议和修订。
使命&价值
概念描述：
这个模块是关于那些对你重要的东西的探寻 --- 你的存在或存在方式的原因。
提示性问题：
在一个组织中使命（Purpose）的角色是什么？
价值观的作用是什么？
好的使命是什么样子的？
好的价值观是什么样子的？
你的组织的使命是什么？
你的组织的价值观是什么？
使命和价值观会更改吗？
更改使命和价值的机制是什么？
新型思维：
合乐制（Holacracy）组织把企业的使命当成一种分形（混沌理论中的一个概念，分形是简单形状和规则的多次重复，在过程中产生不断增长的复杂性）。
一个组织拥有一个全局的、最高的独特使命，然后基于这个使命分解到组织内的不同团队和角色，从而构成由意义和意图编织的网络。
在强调使命的组织内，非常重要的一点是找到个人使命与职业使命的结合点。
价值观继续扮演着维持组织内行为和决策一致（知行合一）的作用
会议、节奏&协同
概念描述：
这个模块是关于能够汇集人员和协调行动的会议、仪式和事件 --- 即可以驱动组织运营的韵律与节奏。
提示性问题：
会议的目的是什么？
什么样才算是一个好的会议？
我的组织需要哪些类型的会议？
我们的运营节奏是怎样的？
如何让我们的团队做到行动上的协同？
如何安排工作的节奏？
你的组织在以什么样的频率传递和分享信息、反思行动、规划战略及讨论治理？
新型思维：
皮克斯（Pixar）公司非常认可会议的重要性，并且在这方面做得非常突出。 皮克斯将其成功归功于他们的“每日影片回顾会议”。 这个会议鼓励大家相互争论，这已经形成了他们的标志性文化。
很多组织都在引入各种敏捷会议形式，倾向于采用一种最少的可行性会议结构，类似很多研发团队的站立会议，基于SCRUM和看板等敏捷方法的各种推进会。
合乐制（Holacracy）提供有两种不同的会议机制，用于解决运营问题的战术会，以及用于解决组织治理相关的治理会。
战略&创新
概念描述：
这个模块是关于一个组织如何形成其战略或战略规划，以及组织的创新流程 --- 想法从哪里产生，想法如何落地，以及产品如何演化。
提示性问题：
什么是战略？
战略对于一个组织的作用是什么？
战略如何产生？
战略如何传递？
战略如何更新？
什么是创新？
组织内的创新从哪里、在什么时间、以什么方式发生？
需要哪些人的参与？
你的组织如何平衡短期与长期的发展？
你的组织如何管理不同类别的想法、原型、产品和服务？
新型思维：
一些组织如Valve把战略看作是一种涌现的流程，就如同组织结构一样。 如果一个组织的使命很明确的话，最为有效的办法就是充分赋能组织内的个体，让每个人自行决定什么是重要的，这样组织的战略就会自然显现。因为我们所选择的战略有可能是错的，所以更为重要的事情是服务于使命，在通往使命的方向上感知战略，灵活巡航。
一些组织把创新看作组织内每个角色和每个团队生命周期的核心部分。组织的操作系统需要创造条件，支持系统内部的持续更新和创意性破坏，是一种自我更新和进化循环。
资源分配，目标&预测
概念描述：
这个模块是关于各种资源（财务、人力及其它） 在组织内是如何流动，以及组织是否有创建、或如何创建相关目标和预测规划（如财务规划） --- 这是我们认为会发生、我们想要发生以及我们如何部署资源来达成结果之间的连接。
提示性问题：
什么样的资源分配是好的？
资源分配需要有预算规划吗？
应该在什么时间以什么样的方式来部署资源？
应该以年度规划还是动态的方式来部署资源？
目标和预测的作用是什么？
如果有的话，你的组织的目标设定流程是什么？
如果有的话，你的组织预测流程是什么？
组织的战略是如何影响预算和资源分配的？
新型思维：
一些管理思想比如“超越预算”开始质疑在面临快速变化的市场环境下年度规划和预算流程的价值。
一些组织引入了一些动态预算的全新形式，如市场倒逼机制、现场投票机制、由外入内的资本配置等等。
很多青色-进化型组织完全放弃了预测加控制的目标管理模式。比如合乐制组织就采用类似骑单车式的动态感知和响应式战略，放弃预算和KPI，组织内每个圈子和角色在遵循特定规则的情况下都可以自主决定资源的分配。
人才，发展&激励
概念描述：
这个模块是专属于和人相关的所有事情 --- 招聘，发展，薪酬，等等。
提示性问题：
组织内人才的作用是什么？
我们应该如何对待人才？
如何才能激励到组织里的人？
什么是社群？
组织都需要什么技能？
如何设计薪酬？
大家如何获取反馈？
人才如何发展和成长？
如何招聘合适的人？
如何解聘不合适的人？
如何解决人的职业发展路径?
新型思维：
谷歌在人才运营方面一直在做一些革命性的尝试。 他们将每年一次的绩效评估变成更加频繁的反馈。员工的工资是有明确公式算法，并且是透明的。 他们废除了很多假期的政策，在某些情况下，生育假可以达到半年。
在很多合乐制组织内，员工因为承担不同的角色而得到来自不同团队或圈子更为直接的反馈。 同一个人可以根据其自身特长在组织内自由选择不同的角色，并通过这些角色获得更加多元化的成长。
传统的基于某个专业通道的职业发展路径已经不再适应更加动态的组织。每个人都伴随组织业务的成长而不断提升自己。因为没有既定的路径，所以组织内每个人都可以按照自己最真实的样子得到成长。
三、如何应用这个工具
接下来我们一起探讨如何应用这个工具。 作为一种思维工具，我们至少可以从以下几个方面来对它进行应用：
组织现状探寻 --- 通过引导组织成员对画布上九大模块问题的探寻，帮助大家更深刻了解当前组织各个模块的现状，各个模块之间的关联与互动，并最终引导大家共同看见组织当前存在的最突出的机遇与挑战。
组织变革模拟 --- 基于大家对组织现状的探寻发现，可以进一步引导大家找到当前组织现状与未来理想状态之间的差距。通过借鉴一些新型的思维和做法，让大家大胆尝试不同的工作方法，并从系统思维的角度分析最终可能给组织带来的影响与变化。
对标组织分析 --- 我们也可以选择一个目标公司，比如谷歌，分析目标公司在不同模块上的优秀做法，从而能够更加直观地理解促使目标公司之所以成功或失败的一些关键组织元素。
比如，以下就是TheReady团队结合公开可收集信息，对谷歌公司进行的一个组织操作系统画布分析。 我们可以看到，通过这样的一种方式，我们立刻就能提取针对一个组织最为重要的信息，从而获得关于该组织的较为深刻的认识。
同样，我们也可以针对我们自己的组织形成以上的这种组织操作系统画布。 需要注意的是，最终呈现在这张画布上的信息不宜太多，但前提是这些信息是经过大家深度的对话和讨论所提取出来的，是可以帮助组织内所有人立刻对组织的状态达成一种基本的共识的。
以上就是对由TheReady公司提出的组织操作系统画布工具的一个介绍。借助这篇文章，顺便宣传一下我们的未来组织设计实训营。这是一个针对企业CEO和企业高管的两天一夜的工作坊。在这个工作坊中，我们正是基于组织操作系统画布，让参训的企业现场梳理出当前最为困扰他们的一些重大挑战。同时，我们将结合全球范围内代表未来工作方式的一些创新实践，带领大家一起探索如何从企业组织的重大挑战出发，探索让我们的组织变得更好的各种可能性，以及让这些实践在企业落地的一些方法。在2018年我们将在全国各地安排五期工作坊机会。 如果你希望打造出一个面向未来的组织，我邀请你走进来，让我们一起共同打造属于你的组织的未来工作方式。
未来组织实训营报名详情请咨询我们的报名联系人：刘志芹
联系客服
