数字转型时代，许多企业修改了绩效管理制度的方法，以更频繁、不那么正式和以未来发展为核心的趋势进行“绩效管理变革”。
但值得注意的是，在中国，只有38%的企业始终坚持着这三种做法。也就是说，2/3的企业在绩效管理上做得远远不够！
那么，究竟哪些做法有助于提升绩效管理水平呢？
有人把关键绩效指标讲成「万恶的KPI」，部分原因是员工并不理解KPI是怎么链接到公司目标的，觉得公司只是为KPI而KPI。
彼得·杜拉克在《管理的实践》一书中谈到一个故事：
有人询问三个石匠在做什么，第一位石匠说「我在养家活口」；
第二位石匠说「我做的是全国最棒的石匠技艺」；
第三位石匠说「我在盖一座大教堂」。
员工若不理解KPI与公司目标和愿景的链接，就会像前二个石匠般，难以体会到自己职务角色的尊荣和使命。
除了员工不理解KPI与公司目标的链接外，还有一个原因是，很多公司不但要求主管给员工的KPI评分(Rating)，还要求主管为全部门的员工做评级(Ranking)。
先来谈评分(Rating)。举例来说：
所谓评级(Ranking)，就是将部门所有员工的考绩从第一名排到最后一名，
而强迫分配(Force Ranking)。举例来说：
若加上末位淘汰的制度，后10%的员工须限期改善，否则资遣。至于数字切点，每家公司不尽相同。
强迫分配原来的美意是汰弱留强，但执行上很有挑战。
曾经有一家知名企业，因为有些部门人少，不好评级，把法务部和维修部放在一起做评级，试问法务审一个合约与维修工程师修好一个产品，哪个对公司贡献大？
哪个评级应该放前面些？最后的结果往往看法务部老大和维修部老大，谁的地位高、谁的声量大、谁有说服力，他的人就不会被放在末位。
评级(Ranking)更像是以人性本恶作为出发点的工业时代管理思维。
在DDI全球领导力展望调查中，已经有26%的中国企业淘汰了打分制度。
在当前的管理语境下，员工更关注的议题是，各个领导层级的绩效管理体系都能保证是公平、公开的，即公司能够清楚地传达与打分评级相关的各个因素，这对于绩效管理的有效性能提高31%。
另外，增加关于绩效的讨论也能显著提升绩效管理的有效性（提高24%）。
绩效展开的过程，必须靠主管与员工沟通，让员工理解自身KPI与公司目标的链接。
知识工作者更渴望能自己决定如何达成目标，让自己有发挥的空间，主管必须透过与员工沟通，才能确保员工的想法与作为没有偏离轨道。
在DDI全球领导力展望调查中，85%的企业表示「绩效管理的讨论是持续、频繁的，而不是每年只讨论一次」。
评分是结果论，绩效面谈重点应该放在如何达成目标上。
例如，我的目标是减肥，我的营养师每次见我，老是问现在体重多少，这对我减肥目标达成是没有帮助的，他应该问我吃了什么，与我讨论要怎么吃，既有饱足感又不会摄取过多热量。
由此可知，面谈沟通重于评分，对绩效达成才是真正有帮助。
调查的另一个发现是，领导者在进行绩效讨论时所谈论的内容，比频率更重要。
当讨论的内容至少有75%的内容围绕着个人发展时（目前这一比例在中国仅为10%），员工的敬业度水平急剧上升（有效性提高25%）。
试想，为何员工无法做到绩效？
除了外在因素，如经济景气、目标值是否合理等，最重要的因素就是员工能力。与其追问员工为何没做到，不如想想如果员工哪些能力再强一点，就有可能做到，接下来要怎么锻练能力，才有助于目标达成。
员工能力是因，绩效是果，更何况再优异的员工都有进步的空间，所以面谈应该要鼓励成长与发展，只有员工能力提升了，达成绩效的机会才会提升。
马云在退休演讲时说：如果我们不拥抱未来，不拥抱变化，不改革自己，未来10-15年，大家会哭天抢地。
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