管理可能不科学，却离不开科学的方法

管理可能不科学，却离不开科学的方法

管理是不是一门科学？如果经济学、社会学、心理学这些学科是科学，那么管理也就是一门科学。但纵观经济学里拿诺贝尔奖的谁成为世界首富了？学社会学的谁当了政党的一把手了？学心理学的大部分也就能让自己比其他人活的更明白些，也没有谁成了捕获人心的大师，99.99%都不如一个刘一秒！同样管理界的大师们，也没有几个能管好一家公司的：波特大师的公司最近不就破产了么！

科学的研究是界定变量，控制变量，发现规律。而管理本身的变量一来太多，二来这些变量难以定量，因此想要有放之四海而皆准的规律就不太现实了，所以管理很难说是一门科学。但对于每个公司而言，如果不基于客观数据的分析诊断，仅凭感觉来采取管理举措，好的情况是可以事倍功半，而差的情况可能就是南辕北辙了，所以管理还是需要依靠科学！

诊断、判断和改善的核心

企业的成功离不开两个因素：第一是组织做什么的正确性，即战略；第二是达成这一目标，即实现战略的组织能力。战略的制定是一个复杂的问题，并且通常都错不了，在此不做分析。组织能力的建设包括组织的管理制度、业务支撑体系、员工能力和员工的意愿等因素。归根结底，所有的事情都是人来做的，所有的组织能力最终体现为员工的意愿和能力，所有的组织成功也最终取决于员工的成功。因此如何帮助员工达成工作的目标，以员工为核心来采取管理行动，可以说是管理最核心的内容。

这种核心内容的直接成果，是员工对待公司和工作的态度，即敬业度。如果员工都表现出了对工作的满意、对公司未来的发展有信心、愿意留下来并推荐优秀的人才加入公司、愿意投入额外的努力到工作中，组织的管理就是有效的！一家组织如果把对业务的管理放在了第二位，这家公司可能撑不过1年就死了。同样如果一家公司长期不注重以员工的视角来采取管理举措，这家公司也不可能持续成长。组织的工厂、供应链、信息系统、流程的建设，无不最终以员工态度的接受、员工效率的提升、员工长期的承诺来体现。

提升员工的敬业度，需要有科学的方法，这种方式就是诊断、判断、并采取行动改善。

组织诊断的框架

员工对公司和工作的敬业度，受到员工感受到的外在支持和员工自身的内在特质的影响。外部所给予员工的支持越多、越有效，员工越可能表现出高度敬业；而外在支持的长期或大量的匮乏则会导致员工离职、工作积极性不高等结果。除了外在支持对员工敬业度的影响，员工自己的内在特质也是敬业度的重要影响因素：充满内在的需求、对自己的状态有较高评价的员工，往往也会表现出高的敬业度，反之亦然。

外在支持不仅仅是组织层面的支持，还有员工上级的支持。战略的清晰性、工作环境、薪酬福利、绩效管理制度等因素，更多由组织来作为行动主体；工作明确性、发展指导、关心认同、人岗匹配等因素，则更多是上级所给予的支持。

员工内在特质包括非常多的因素，其中最为重要的是员工内在的需求和其心理状态。内在的需求比如希望获取更多成就、希望更有影响力等，而心理状态包括乐观积极的心态、自信而又能经历挫折等。

基于组织数据分析作出判断

组织的资源和精力是有限的，对最终结果有影响的因素又很多，如何从中找到关键的改进点，是任何管理判断的必须。我们建议组织从两个维度来考察这些因素：一是影响程度，即每个因素对结果影响大小的系数。比如5%的影响程度表示该因素1个单位的改变，会导致结果5%的变化。第二是现状水平，即组织或团队在某个因素上的得分。

基于两个维度的分析，我们可以帮助组织找到亟待提升的因素（对结果影响大，但现状较低），审视是否有一些因素可以减少或转变投入的方式（对结果影响小的），继续保持在哪些因素上的投入（对结果影响大，但现状也好）。

每个组织内不同因素对最终结果的影响各不相同，有的公司里员工对鼓励创新的内在需求可能不大，但在另外一些公司情况可能就不同了。因此这种诊断和分析的过程和结果都是独特的，这就是为什么组织的管理很难通过标杆对照，或者紧跟流行趋势取得成功的原因。

改善：“冤有头债有主”

组织层面发现的问题，应当由公司在整个组织层面来进行分析并采取针对性的改善举措。如果是团队的领导者应当负责任的问题，则应当由团队领导者自己做出改变。数量化地展现的结果，并不是对组织和团队管理者的挑剔或批评，对于组织和管理者来讲，这都是随时诊断自身管理是否有效的工具。

比如诊断表明“绩效反馈”对结果的重要性高，并且现状评价较低，则应当由管理者改善绩效反馈的效果，如果是“战略方向”不够清晰，则需要公司明确这一战略或者更好地传递组织的战略。

管理需要靠经验、直觉，但如果有更加精确的数量化诊断，则更如虎添翼！